Die bekannte Influencerin und Bloggerin – auch als HR Passionista bekannt – ist Initiatorin von Austria’s Top HR Influencer*innen.

Im Rahmen einer großen Veranstaltung werden am 17. Oktober die diesjährigen Awards vergeben. ABW sprach mit der Expertin über die derzeit wichtigsten HR-Themen.

Wie beeinflussen aktuelle Trends wie KI und Automatisierung die zukünftige Gestaltung von HR-Prozessen, insbesondere in den Bereichen Talentmanagement und Recruiting?

In Europa wird KI derzeit am häufigsten in folgenden Bereichen der Personalbeschaffung eingesetzt: Erstellen von Stellenbeschreibungen, Platzieren von Stellenanzeigen in sozialen Medien und auf Karrierewebsites, Abgleich von Bewerbungsschreiben und Anforderungsprofilen, Verwaltung und Analyse von Bewerbungsvideos sowie Testverfahren (Anm.: Assessments).

Warum ist das so? Der demografische Wandel und der Fachkräftemangel erfordern neue Wege im Recruiting. Der Einsatz von KI im Recruiting revolutioniert den Bewerbungsprozess in vielen Unternehmen, indem er den Arbeitsaufwand in den Personalabteilungen enorm reduziert und so für optimierte Auswahlverfahren sorgt.

Wie bei allen Technologien gibt es jedoch auch hier Bedenken hinsichtlich des Datenschutzes. Die EU hat daher eine einheitliche Richtlinie entwickelt, den sogenannten AI-Act. Diese Richtlinie ist gerade in Kraft getreten und legt fest, wie KI in Zukunft eingesetzt werden darf. Was bei all dem KI-Hype nicht vergessen werden darf: Diese Systeme lernen von uns Menschen. KI lernt von unserem Verhalten und solange es soziale Ungleichheiten gibt, lernt KI diese zu berücksichtigen und bezieht sie ungefiltert in ihre Bewertungskriterien mit ein.  Einige Fälle - Amazon Facial Recognition System, AMS - haben bereits gezeigt, dass KI zu Diskriminierung führen kann. Es ist wichtig, sich dessen bewusst zu sein und seitens der Entwickler gezielt gegenzusteuern.

Welche Rolle spielt die Employee Experience heute im Vergleich zur traditionellen Mitarbeiterzufriedenheit und wie sollten Unternehmen diese Erkenntnisse in der Praxis umsetzen?

Wir leben in einem ausgeprägten Bewerbermarkt, d.h. die Loyalität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegenüber den Unternehmen hat stark abgenommen. Die Möglichkeiten sich weiterzuentwickeln sind vielfältig geworden. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, sich klar zu positionieren und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für ihre Vision zu begeistern. 

Kostenlose Benefits wie Kaffee oder ein Obstkorb reichen längst nicht mehr aus. Es müssen transparente Strategien entwickelt werden, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden und zu binden. Hier gilt es, ein Arbeitgeberversprechen zu etablieren und vorzuleben. Die Sinnfrage beschäftigt Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer heute mehr denn je. Sie braucht eine klare Antwort des Arbeitgebers, um Menschen zu motivieren und langfristig zu binden.

Wie schätzen Sie die Bedeutung von Diversität und Inklusion ein?

Diversität & Inklusion ist ein Alleinstellungsmerkmal. Bin ich ein Unternehmen, dass D&I fördert, beeinflusst dies die Unternehmenskultur und den wirtschaftlichen Erfolg positiv und nachhaltig: Unterschiedliche Sichtweisen fördern Kreativität und Innovation. Sie haben, bessere und umsichtige Entscheidung zur Folge und verbessern die Mitarbeiterzufriedenheit durch eine inklusive Kultur und eine klare Stärkung der Arbeitgebermarke. 

Diversität & Inklusion geht weit darüber hinaus nur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit unterschiedlicher Herkunft, Hautfarbe oder Religion einzustellen, sondern vielmehr darum, unterschiedliche Meinungen zu respektieren und zu berücksichtigen. Weg von Konformität, hin zu Vielfalt.

Welche innovativen Methoden und Tools zur Mitarbeiterbindung haben sich in der jüngsten Zeit als besonders effektiv erwiesen, insbesondere in Zeiten von Remote-Arbeit und hybriden Arbeitsmodellen?

Menschen wollen für das, was sie tun, gesehen und anerkannt werden. Schwierig wird es, wenn in hybriden Arbeitswelten der persönliche Kontakt zu kurz kommt. Deshalb ist es wichtig, Maßnahmen zu entwickeln, die einen regelmäßigen Austausch sicherstellen. Feedback zu geben und die Arbeit des anderen wertzuschätzen, ist sicherlich einer der größten Treiber, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig an ein Unternehmen zu binden. Der Schlüssel dazu liegt in einer wertschätzenden und verantwortungsvollen Kommunikation.

Welche Entwicklungen sehen Sie im Bereich der Weiterbildung und des Upskilling? Wie wichtig sind lebenslanges Lernen und digitale Kompetenzen in der HR-Strategie?

Upskilling bedeutet, sich neue und relevante Kompetenzen anzueignen, die heute und in Zukunft benötigt werden.  Zum Beispiel digitale und/oder analytische „Skills“ zu erlernen, um vernetzt denken zu können und der Informationsflut, der wir ausgesetzt sind, gewachsen zu sein. Es unterstützt Unternehmen dabei, ihre bestehenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so weiterzuentwickeln, dass der so genannte „Skill Gap“ (Anm.: Skill Gap bezeichnet die Lücke zwischen den aktuellen Kenntnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und den in Zukunft benötigten Fähigkeiten) nicht noch größer wird. Es ist wichtig zu erkennen, was ich in Zukunft von meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern brauche und möchte. Was können sie bereits und was müssen sie noch lernen?

Im Zuge des Fachkräftemangels wird Upskilling immer wichtiger. Andererseits wird es bestimmte Berufe in Zukunft nicht mehr geben, dafür werden neue entstehen. Und hier sehe ich die Unternehmen in der Verantwortung, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so weiterzuentwickeln, dass sie im Unternehmen bleiben können, anstatt Ressourcen „nur“ von außen zu beziehen.

Wie können HR-Teams die Unternehmenskultur in einer zunehmend dezentralen und digitalen Arbeitswelt stärken? Welche Best Practices haben Sie hier identifiziert?

Virtuelles Arbeiten scheitert meist daran, dass man glaubt, als Führungskraft gleich agieren zu können wie im Büro. Das funktioniert leider nicht, Gespräche zwischen Tür und Angel fallen weg und sehr viel zwischenmenschliche Kommunikation findet nicht mehr statt. Das führt auch dazu, dass sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weniger zugehörig führen und daher leichter abgeworben werden können. Was kann ich also als Führungskraft dazu beitragen? Regelmässige Updates mit meinem Team, über berufliche sowie auch private Themen, Disziplin in der Einhaltung von Terminen und online Kollaboration durch geeignete Tools fördern. Man muss an seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dranbleiben und einen großen Vertrauensvorschuss geben, dass die Dinge passieren, die ausgemacht sind. Doch wenn es eine klare Zielsetzung gibt, kann das sehr einfach überprüft werden. Wenn es nicht passiert, muss es Konsequenzen geben, sonst entwickelt sich ein „Schlendrian” und das ist Gift für jede Zusammenarbeit. Das beste Heilmittel hierfür ist mit gutem Beispiel voran zu geben, weil Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sich Vorgehensweisen von der Führungskraft abschauen – die guten wie die schlechten. 

Es braucht auch eine klare Kommunikationsstrategie! Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen wissen, wo sie wann welche Informationen erhalten - damit der Informationsfluss in Gang bleibt und kein Wissen verloren geht. Kommunikation ist der Schlüssel zum Engagement, informierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in der Regel zufriedener und produktiver. Unzufriedenheit entsteht, wenn bestimmte Themen über den Flurfunk - der auch im Homeoffice wunderbar funktioniert - kommuniziert werden.

Welche Rolle spielt die Analyse von Mitarbeiterdaten und Predictive Analytics bei der Gestaltung von HR-Strategien und -Entscheidungen? Welche Herausforderungen und Chancen sehen Sie dabei?

Die Analyse personenbezogener Daten, um datengestützte und fundierte Entscheidungen treffen zu können, ist zu einem wichtigen Bestandteil der Personalstrategie geworden. Daten auf diese Weise zu nutzen und mit anderen Unternehmensdaten zu verknüpfen, um Prognosen für die Zukunft zu erstellen, hilft dabei, Entscheidungen wesentlich fundierter zu treffen.

Um Mitarbeiterdaten zielgerichtet und aussagekräftig analysieren zu können, bedarf es eines Systems, das HR-Abteilungen in die Lage versetzt, dies effizient und zeitnah zu tun. Sogenannte KPIs (Key Performance Indicators) sind wichtig, um den Status Quo zu analysieren, Trends zu erkennen und eine Basis für zukünftige Entscheidungen zu bilden. 

Auch hier darf der Faktor Mensch nicht vernachlässigt werden. Am besten ist eine Kombination, dann ist man auf dem sicheren Weg, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zufrieden und produktiv bleiben.

Welche Trends und Entwicklungen sehen Sie im Bereich des agilen HR-Managements? Wie lässt sich Agilität in traditionellen HR-Strukturen umsetzen?

In einer agilen Arbeitswelt herrschen Transparenz, Abgleich und Anpassung vor, d.h. Ziele werden auf allen Ebenen im Unternehmen offen kommuniziert. Sie werden gemeinsam abgestimmt, gemessen und bei Bedarf angepasst. Gegenseitiges Vertrauen ist die Basis für eine solche Zusammenarbeit. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der regelmäßige Austausch. 

Wie sieht das in der Praxis aus? In der Vergangenheit habe ich zum Beispiel mit meinem Team ein Whiteboard genutzt, um unsere Projekte & Milestones zu visualisieren und unsere Fortschritte mit Post-Its zu markieren. Das hat dem Team und mir geholfen, den Überblick zu behalten und uns allen den Status eines Projekts offen zu zeigen - totale Transparenz. Wenn wir ein Projekt erfolgreich abgeschlossen haben, haben wir das auch gefeiert. Ich kann nur empfehlen, Meilensteine auf diese Weise zu feiern und zu belohnen, denn in unserer schnelllebigen Welt kommt das oft zu kurz.

Lässt sich eine agile Arbeitsweise in eine traditionelle Struktur integrieren? Meiner Meinung nach eher schwierig. Ich denke, es braucht immer zuerst eine neue Sicht auf die Dinge und den Willen, etwas zu verändern. Dann nähert man sich dem Thema Schritt für Schritt. Da jedes Unternehmen anders ist, sollte man sich die Zeit nehmen, erst einmal abzuwägen, was Sinn macht. Manches muss man auch einfach ausprobieren, ob es passt. Ein weiterer wichtiger Grundsatz des agilen Arbeitens: Fehler machen ist erlaubt! Wenn es gut läuft, beibehalten - wenn nicht, Kurs ändern und etwas anderes ausprobieren.

Wie wirken sich aktuelle gesellschaftliche Trends wie New Work und die zunehmende Bedeutung von Purpose auf die Gestaltung von HR-Strategien aus?

Ich glaube, dass „New Work” nicht mehr wegzudenken ist. KI wird die Arbeitswelt verändern, Routinearbeiten werden wegfallen und neue Jobs entstehen. Dafür werden neue Skills benötigt, auf die sich Unternehmen jetzt vorbereiten müssen - ein wichtiges Stichwort wird hier Upskilling sein, denn der Trichter mit neuen Talenten wird immer kleiner und der Kampf um die besten Talente wird für Unternehmen immer schwieriger. 

Daher wird auch das Thema Purpose an Bedeutung gewinnen - stupides „Abarbeiten“ war gestern. Heute wollen die Mitarbeitenden wissen und verstehen, welchen Beitrag sie leisten. Das ist einerseits gut, weil es das Engagement erhöht, andererseits erhöht es den Aufwand für das Management, hier Rede und Antwort zu stehen.  In meinen Augen ist es eine spannende Zeit und ich denke, man sollte mehr in den Dialog treten und sich austauschen, dann gibt es weniger Missverständnisse und wir rücken wieder näher zusammen. Eine Vision, die ich schon lange verfolge - denn wie sagt man in Österreich so schön: „Durchs Reden kommen d’ Leut zam“. #togetherwearestronger.

International visitors to our Austrian Business Woman website will find the interview in English below.

The well-known influencer and blogger - also known as HR Passionista - is the initiator of Austria's Top HR Influencers.

This year's awards will be presented at a major event on October 17. ABW spoke to the expert about the most important HR topics at the moment.

How are current trends such as AI and automation influencing the future design of HR processes, particularly in the areas of talent management and recruitment?

In Europe, AI is currently used most frequently in the following areas of recruitment: creating job descriptions, placing job advertisements on social media and career websites, matching application letters and requirement profiles, managing and analyzing application videos and testing procedures (note: assessments).

Why is this the case? Demographic change and the shortage of skilled workers require new approaches to recruiting. The use of AI in recruiting is revolutionizing the application process in many companies by enormously reducing the workload in HR departments and thus ensuring optimized selection procedures.

However, as with all technologies, there are also concerns regarding data protection. The EU has therefore developed a uniform directive, the so-called AI Act. This directive has just come into force and defines how AI may be used in the future. What must not be forgotten amid all the AI hype is that these systems learn from us humans. AI learns from our behavior and as long as there are social inequalities, AI learns to take these into account and includes them unfiltered in its evaluation criteria. Some cases - Amazon Facial Recognition System, AMS - have already shown that AI can lead to discrimination. It is important to be aware of this and for developers to take targeted countermeasures.

What role does the employee experience play today compared to traditional employee satisfaction and how should companies put these findings into practice?

We live in a pronounced applicant market, i.e. the loyalty of employees to companies has decreased significantly. The opportunities for further development have become more diverse. This makes it all the more important for companies to position themselves clearly and inspire their employees with their vision.

Free benefits such as coffee or a fruit basket are no longer enough. Transparent strategies must be developed to find and retain employees. It is important to establish and exemplify an employer promise. Today more than ever, employees are concerned with the question of meaning. It needs a clear answer from the employer in order to motivate people and retain them in the long term.

How do you rate the importance of diversity and inclusion?

Diversity & inclusion is a unique selling point. If I am a company that promotes D&I, this has a positive and sustainable impact on the corporate culture and economic success: different perspectives promote creativity and innovation. They result in better and more prudent decisions and improve employee satisfaction through an inclusive culture and a clear strengthening of the employer brand.

Diversity & inclusion goes far beyond simply hiring employees with different backgrounds, skin colors or religions, but rather respecting and considering different opinions. Away from conformity, towards diversity.

What innovative methods and tools for employee retention have proven to be particularly effective recently, especially in times of remote working and hybrid working models?

People want to be seen and recognized for what they do. It becomes difficult when personal contact is neglected in hybrid working environments. It is therefore important to develop measures that ensure a regular exchange. Giving feedback and appreciating each other's work is certainly one of the biggest drivers for retaining employees in the long term. The key to this lies in appreciative and responsible communication.

What developments do you see in the area of further training and upskilling? How important are lifelong learning and digital skills in the HR strategy?

Upskilling means acquiring new and relevant skills that are needed today and in the future. For example, learning digital and/or analytical “skills” in order to be able to think in a networked way and cope with the flood of information we are exposed to. It helps companies to further develop their existing employees in such a way that the so-called “skills gap” (note: skills gap refers to the gap between employees' current knowledge and the skills they will need in the future) does not become any wider. It is important to recognize what I need and want from my employees in the future. What can they already do and what do they still need to learn?

Upskilling is becoming increasingly important due to the shortage of skilled workers. On the other hand, certain professions will no longer exist in the future, but new ones will emerge. And this is where I believe companies have a responsibility to develop their employees so that they can stay in the company instead of “just” sourcing resources from outside.

What developments do you see in the area of further training and upskilling? How important are lifelong learning and digital skills in the HR strategy?

Upskilling means acquiring new and relevant skills that are needed today and in the future. For example, learning digital and/or analytical “skills” in order to be able to think in a networked way and cope with the flood of information we are exposed to. It helps companies to further develop their existing employees in such a way that the so-called “skills gap” (note: skills gap refers to the gap between employees' current knowledge and the skills they will need in the future) does not become any wider. It is important to recognize what I need and want from my employees in the future. What can they already do and what do they still need to learn?

Upskilling is becoming increasingly important due to the shortage of skilled workers. On the other hand, certain professions will no longer exist in the future, but new ones will emerge. And this is where I believe companies have a responsibility to develop their employees so that they can stay in the company instead of “just” sourcing resources from outside.

How can HR teams strengthen corporate culture in an increasingly decentralized and digital working world? What best practices have you identified here?

Virtual working usually fails because managers believe they can act in the same way as in the office. Unfortunately, this doesn't work, conversations between door and door are no longer possible and a lot of interpersonal communication no longer takes place. This also means that employees feel less like they belong and can therefore be poached more easily. So what can I do as a manager to help? Regular updates with my team on both professional and private topics, discipline in meeting deadlines and promoting online collaboration using suitable tools. You have to stick with your employees and take a big leap of faith that the things that have been agreed will happen. But if there is a clear objective, it is very easy to check. If it doesn't happen, there have to be consequences, otherwise “sloppiness” develops and that is poison for any collaboration. The best remedy for this is to set a good example, because employees learn procedures from the manager - both the good and the bad ones.

A clear communication strategy is also needed! Employees need to know where they can get what information and when - to keep the flow of information going and prevent knowledge from being lost. Communication is the key to commitment; informed employees are generally happier and more productive. Dissatisfaction arises when certain topics are communicated over the grapevine - which also works wonderfully in the home office.

What role does the analysis of employee data and predictive analytics play in shaping HR strategies and decisions? What challenges and opportunities do you see?

Analyzing personal data in order to make data-driven and informed decisions has become an important part of HR strategy. Using data in this way and linking it with other company data to create forecasts for the future helps to make much more informed decisions.

In order to be able to analyze employee data in a targeted and meaningful way, a system is required that enables HR departments to do this efficiently and promptly. So-called KPIs (Key Performance Indicators) are important for analyzing the status quo, identifying trends and forming a basis for future decisions.

The human factor must not be neglected here either. A combination is the best way to ensure that employees remain satisfied and productive.

What trends and developments do you see in the area of agile HR management? How can agility be implemented in traditional HR structures?

In an agile working environment, transparency, alignment and adaptation prevail, i.e. goals are communicated openly at all levels in the company. They are jointly agreed, measured and adjusted if necessary. Mutual trust is the basis for such cooperation. Another important aspect is the regular exchange of information.

What does this look like in practice? In the past, for example, I used a whiteboard with my team to visualize our projects and milestones and mark our progress with post-its. This helped the team and I to keep track of things and openly show us all the status of a project - total transparency. When we successfully completed a project, we also celebrated it. I can only recommend celebrating and rewarding milestones in this way, because in our fast-paced world this often gets short shrift.

Can an agile way of working be integrated into a traditional structure? In my opinion, rather difficult. I think you always need a new perspective on things first and the will to change something. Then you approach the topic step by step. As every company is different, you should take the time to weigh up what makes sense first. Some things simply have to be tried out to see if they work. Another important principle of agile working: you are allowed to make mistakes! If it goes well, keep it - if not, change course and try something else.

How do current social trends such as New Work and the increasing importance of purpose affect the design of HR strategies?

I believe that “New Work” is here to stay. AI will change the world of work, routine tasks will disappear and new jobs will emerge. This will require new skills that companies need to prepare for now - an important keyword here will be upskilling, because the funnel of new talent is getting smaller and smaller and the battle for the best talent is becoming increasingly difficult for companies.

The topic of purpose will therefore also become more important - mindless “working through” is a thing of the past. Today, employees want to know and understand what contribution they are making. On the one hand, this is good because it increases commitment, but on the other hand it increases the effort for management to answer questions. In my opinion, it is an exciting time and I think we should engage in more dialog and exchange ideas, then there will be fewer misunderstandings and we will move closer together again. It's a vision that I've been pursuing for a long time - because as they say in Austria: “Talking brings people together”. #togetherwearestronger.

Foto: Stefanie Waldecker/www.macherin.at

„Wir sind wie eine Familie“ – ein Satz, den ich immer wieder in Unternehmen höre, oder als Teil Ihrer Employer Branding Strategie sehe. Sind wir jetzt einmal ehrlich – warum eigentlich?

Familienangelegenheiten sind sowieso nicht immer einfach. Denken wir nur an das altbekannte Weihnachtsdrama. Da frage ich mich, warum streben immer noch so viele nach Familie im Unternehmenskontext?

Die Auswirkungen des „Familienspiels” auf die Belegschaft in einem Unternehmen sind nicht zu unterschätzen. Meines Erachtens führt der Begriff „Familie“ in Unternehmen zu Schwierigkeiten. Fünf Gründe, warum dessen Verwendung auf jeden Fall überdacht werden sollte:

Anerkennung und Liebe im Unternehmen suchen

Typisch ist oft die Verwechslung des Unternehmens mit der Familie – nicht umsonst gibt es das Sprichwort: „Er/Sie ist verheiratet mit dem Job oder der/die GeschäftsführerIn sind wie Eltern für mich.” 

Wenn man das Unternehmen mit der Familie verwechselt, ist unglücklich sein vorprogrammiert, denn die Liebe und Anerkennung wie in einer echten Familie bekommt man nie.

Kündigung oft ein schwieriges Thema

Aus einer Familie ausgeschlossen werden, geht nicht – entweder man ist biologisch gesehen Teil einer Familie oder nicht.

Gilt die Familienphilosophie auch im Unternehmen, kann man sich schwer oder gar nicht von MitarbeiterInnen trennen und / oder ist empört, wenn jemand das Unternehmen verlässt, denn er oder sie verlässt ja die Unternehmensfamilie! Die Auswirkungen auf Teams oder die Stimmung im Unternehmen können oft fatal sein – wer will schon einen Underperformer im Team mittragen?

Performance- und Verhaltensprobleme werden geduldet

Oft etwas, das ich in Unternehmen beobachtet habe, die sich als Familie positionieren. Warum? In einer Familie geht es nie um Performance, sondern um bedingungslose Liebe. Wie wir alle wissen, Eltern verzeihen einem fast alles, weil sie ihr Kind lieben, so wie es ist. 

Daher passiert es immer wieder in Unternehmen, dass schlechtes Verhalten oder Poor Performance toleriert werden. Handlungen eines Familienmitglieds werden oftmals ohne Konsequenz geduldet.

Sicherheit in Krisenzeiten

Niemand kann ein Familienmitglied ersetzen – oft suchen Mitarbeiter einen Ersatz für Familienmitglieder in Unternehmen, bewusst oder unbewusst. Meist geht es darum Sicherheit zu finden – doch das ist nur bedingt möglich. In Krisenzeiten wird in Unternehmen objektiv entschieden, wer bleibt oder geht. 

Wenn nun die Entscheidung fällt, sich von einem Mitarbeiter zu trennen, dann ist die Enttäuschung bei Mitarbeitern oft sehr groß. Dies kann soweit gehen, dass diese wortwörtlich in den „Krieg“ gegen das Unternehmen ziehen. Der Grund für dieses Verhalten? Das Unternehmen kann der Rolle als Familie niemals gerecht werden.

Konstruktives Feedback

In einer Familie darf man ja sprechen, wie einem der Schnabel gewachsen ist und das ist nicht immer förderlich! Wird die Familie im Unternehmen forciert, dann ist kaum Raum für konstruktives Feedback. 

Kommt es zu Fehlverhalten am Arbeitsplatz, fällt das Ansprechen dieser Themen oft schwer, weil man niemanden „enttäuschen“ will – MitarbeiterInnen reagieren dann oft unangemessen, wie ein Kind – z.B. trotzig und stur.   

Also was ist nun die Lösung, wenn einer dieser Punkte im Unternehmen wahrgenommen wird. Der erste Schritt ist bereits getan: die Wahrnehmung und das Bewusst machen bringen oft schon den Stein ins Rollen. Und wie geht es nun weiter? Als nächstes sollte man sich vor Augen halten, dass man selbst eine Familie hat und keine „Ersatzfamilie“ benötigt. Das entspannt meist alle Beteiligten!

Intern besprechen/entscheiden, ob man den Begriff Familie aus dem Unternehmenskontext heraushält. Als Ersatz gibt es viele schöne andere Begriffe wie Teamgeist, Zusammenhalt, ein Miteinander, um nur einige zu nennen.

Wenn das alles nicht möglich ist, gibt es eine sehr gute und effektive Lösung: eine Familien-/Organisationsaufstellung. Hier geht es darum Ordnung in ein Team oder in eine Familie zu bringen, damit man nicht in die Verwechslung stolpert.

Auch wenn man nun merkt, dass das Thema Familie bereits zu stark ins Business integriert ist und man Hilfe braucht dieses Konstrukt zu lösen.

Fazit: Abschließend möchte ich noch einen Gedanken mitgeben: Jeder sollte sich darüber im Klaren sein, dass nichts und niemand die echte Familie ersetzen kann. Das Leben hält leider oft schwere Schicksale im Familienleben bereit, doch ist es umso wichtiger, sich dessen bewusst zu sein und die eigene Haltung anzupassen. Dies ist sowohl für den beruflichen als auch den privaten Erfolg immens wichtig.

Foto: Stefanie Waldecker/www.macherin.at

Die Geschäftsführerin des Fachverbands der Elektro-und Elektronikindustrie (FEEI) über die Pläne, Wünsche und Sorgen der Branche. 

Aktuelle Herausforderungen wie Lieferengpässe, eine anhaltend hohe Inflation, steigende Energie- und Rohstoffpreise sowie im internationalen Vergleich sehr hohe Lohnabschlüsse machen es den heimischen Unternehmen zunehmend schwerer, im globalen Wettbewerb zu bestehen.

„Als stark exportorientierte Industrie ist die internationale Wettbewerbsfähigkeit die Basis unseres Erfolges in Österreich. Um den Wirtschaftsstandort auch in Zukunft abzusichern und im internationalen Vergleich bestehen zu können, braucht es maßgeschneiderte nationale und wettbewerbsfähige Rahmenbedingungen für unsere Unternehmen, ausreichend gut ausgebildete Fachkräfte und die Stärkung der strategischen Autonomie. Dafür wird sich der FEEI auch in Zukunft vehement und intensiv einsetzen“, verspricht Marion Mitsch.

Neben den zahlreichen und vielschichtigen Herausforderungen verfügt die Branche aber auch über ein enormes Innovationspotenzial. Energieeffizienz, Ressourcenschonung und Nachhaltigkeit seien Schlagworte, die immer mehr Eingang in das wirtschaftliche Handeln finden.

„Um unseren Planeten auch für kommende Generationen lebenswert zu gestalten, sind wir gefordert, wichtige Weichen zu stellen und mit nachhaltigen Lösungen zur grünen Transformation beizutragen. Die Elektro- und Elektronikindustrie als Taktgeber für Innovation und Fortschritt ermöglicht dafür Lösungen: von erneuerbaren Energien wie Photovoltaik oder Windkraft über nachhaltige Mobilitätslösungen bis hin zu energiesparenden Technologien. Darüber hinaus bietet die EEI innovative Konzepte für die Sicherheit in einer zunehmend digitalisierten Welt: von IT-Sicherheit über Technologien für sichere Ausweisdokumente bis hin zu sicheren Bezahlsystemen“.

Elektromobilität und erneuerbare Energien 

Die Elektro- und Elektronikindustrie bietet eine enorme Bandbreite an Produkten, die für die Energiewende unverzichtbar sind - von energieeffizienten Chips und Sensoren über Wechselrichter bis hin zu Gebäudeautomatisierungssystemen, Smart Cities, Bahnsystemen oder E-Mobilität. Darüber hinaus hat sich die Branche zum Ziel gesetzt, österreichische Entwicklungen in diesem Bereich zu forcieren und einen spür- und messbaren Beitrag zum Klima- und Umweltschutz zu leisten. CO2-reduzierende Technologien sollen verstärkt zum Einsatz kommen - etwa im Gebäudesektor. Durch den Einsatz von Gebäudeautomation können in Österreich durchschnittlich mehr als 20 Prozent zusätzliche CO2-Einsparungen erzielt werden - das belegt eine aktuelle AIT-Studie.

Join the Future

Die Herausforderungen der letzten Jahre - anhaltender Chipmangel, Lieferschwierigkeiten und steigende Energiepreise - haben deutlich gemacht, wie abhängig Europa von anderen Machträumen ist.

„Dies gefährdet die Stabilität und den Wohlstand in Europa und damit auch die Sicherheit, die Demokratie und den sozialen Frieden. Um strategische Autonomie zu sichern, braucht es Investitionen in Schlüsseltechnologien - denn sie sind die Basis für viele andere Anwendungen. Umso mehr freut es mich, dass wir 2023 mit unseren Bemühungen rund um eine sinnvolle und nachhaltige Umsetzung des Chip-Act auf nationaler Ebene ein 3-Milliarden-Zukunftspaket zur Sicherung des Wirtschaftsstandortes Österreich erreichen konnten“, so Mitsch, der für das kommende Jahr erwartet, dass sich die wirtschaftliche Lage entspannt, die Inflation sukzessive sinkt und die Unternehmen in Österreich wieder mehr Planungssicherheit erhalten. Wir werden auch 2024 mit voller Kraft daran arbeiten, den Wirtschaftsstandort Österreich zu stärken und die globale Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Darüber hinaus legen wir einen starken Fokus auf die Umsetzung der digitalen und grünen Wende. Dadurch entstehen auch immer mehr Green Jobs. Hier möchte ich auf ein weiteres Ziel unseres Verbandes eingehen: Wir wollen verstärkt junge Menschen für die Zukunftsbranche EEI begeistern. Die Elektro- und Elektronikindustrie bietet sinnstiftende Arbeitsplätze mit viel Gestaltungsspielraum und guter Bezahlung. Dabei ist es mir ein besonderes und persönliches Anliegen, vor allem Mädchen und junge Frauen für Technik zu begeistern und zu gewinnen. Ganz nach dem Motto #Join the Future“, so Marion Mitsch.

Foto: FEEI

Die Vollblut-Personalerin kann auf mehr als 15 Jahre nationale und internationale HR-Erfahrung zurückblicken. Im ABW-Interview wirft sie einen Blick hinter die Kulissen.

„Ich schätze die Zusammenarbeit mit Menschen und die Möglichkeit, sie in Ihrer Entwicklung zu begleiten und damit Unternehmen langfristig und nachhaltig zu unterstützen. Die Vielfalt an Aufgaben wie Talente finden, binden und weiterzuentwickeln, machen es für mich zu einem der spannendsten Bereiche in einem Unternehmen. Es geht immer um Menschen und das heißt, es sind immer Emotionen im Spiel – somit ist kein Tag wie der andere“, beschreibt Marion Eppinger ihre Faszination am HR-Bereich. 

Mitarbeiterbindung ist eine Herausforderung

Derzeit agiere man gerade in einem Bewerbermarkt, das heißt für Unternehmen, sie müssen um Bewerber werben. Da diese meist mehr als ein Stellenangebot vorliegen haben, gilt es für Unternehmen, sich von der Konkurrenz abzuheben und schnell sowie effizient auf Bewerbungen zu reagieren. „Manche Unternehmen haben es sich sogar zum Ziel gesetzt, Einstellungszusagen innerhalb von fünf Werktagen ab Bewerbungseingang zu geben. Das ist sportlich, aber entspricht durchaus der Schnelligkeit des Arbeitsmarktes“, so die HR-Expertin. 

Aktuell ist es laut Brancheninsider für Unternehmen schwieriger, denn je die passenden Mitarbeiter zu finden. Diese dann auch langfristig zu behalten, ist nochmals eine ganz andere Herausforderung. Wie allseits bekannt, bleiben zufriedene und engagierte Arbeitnehmer länger und werden am besten durch offene und klare Kommunikation im Unternehmen erreicht: Mitarbeiter wollen verstehen, wohin das Unternehmen sich entwickelt und welche Erwartungen dadurch an sie gestellt werden. Entwicklungsmöglichkeiten, gelebte Wertschätzung und Anerkennung, bedürfnisorientierte Flexibilität in der Arbeitszeitgestaltung sowie der Arbeitsort tragen maßgeblich zur Zufriedenheit bei.

„Eine Kultur, die Zielerreichung und nicht Anwesenheit misst. Daraus resultierend gelingt es Mitarbeitern ihre Work-Life-Balance besser zu managen und Freizeit, Zeit für Familie, Pflege etc. besser unter einen Hut zu bekommen. Je mehr man Mitarbeiter darin unterstützt, das Leben selbst zu managen, desto eher fühlen sie sich wahrgenommen und bleiben somit länger im Unternehmen. Auch Teamarbeit und positiver sozialer Zusammenhalt sind ein essenzieller Bestandteil der Arbeitskultur und binden Mitarbeiter ans Unternehmen“, sagt Eppinger und betont in diesem Zusammenhang auch die Wichtigkeit einer guten Unternehmenskultur. Denn wer wolle schon in einem Unternehmen arbeiten, in dem die Arbeitsmoral niedrig sei und jeder Arbeitstag große Überwindung koste? Wenn die Kultur die Werte und Ziele eines Unternehmens authentisch widerspiegle, dann sei das motivierend. Wenn Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen identifizieren können, dann sei die Wahrscheinlichkeit der Bindung recht hoch. 

Die Digitalisierung ist im HR-Bereich noch nicht angekommen

„Ein Großteil der Betriebe hat noch immer kein digitales HR-Tool und die HR-Leader stecken oft bis zum Hals im Administrations-Wahnsinn“, weiß die Unternehmensberaterin. In Österreich habe man in diesem Bereich noch viel Arbeit vor sich.

„HR-Prozesse wie Vertragsmanagement oder Gehaltsabrechnung sind wichtig und müssen gut funktionieren, aber es wäre essentiell, den HR-Teams moderne Tools zur Verfügung zu stellen, damit ein Fortschritt passiert. Die Digitalisierung und in weiterer Folge auch KI haben ein unglaubliches Potenzial in der HR-Welt, besonders, wenn man an Prozesse oder das Recruiting denkt.“ Zurzeit sei die Nutzung von KI in den Köpfen der Östereicher noch negativ behaftet und die Menschen würden Chat GPT mehrheitlich heimlich still und leise nutzen, um beispielsweise Recruiting-Texte zu verfassen. „Ich sage ganz klar: Da geht noch mehr! Die Haltung zur neuen Welt des Arbeitens muss sich ändern. Aber davor gibt es noch viel zu tun.“ 

Etwa das Auswerten und Nutzen der Daten, die im Unternehmen gesammelt werden. Unternehmen sammeln täglich Millionen von Informationen, die nicht genutzt werden oder leicht abrufbar sind, wie z.B. Demografische Merkmale, Arbeitszeiten, Urlaubsanträge, Krankenstände, Recruitment-Kennzahlen (z.B. Anzahl der Bewerbung – Quantität vs. Qualität) oder auch Fluktuation – daraus könnte man unglaublich viel herauslesen. Diese Informationen würden helfen, bessere Entscheidungen zu treffen.

„Im Moment leben wir in einer Zeit, wo vier Generationen in der Arbeitswelt aufeinander treffen, die nicht unterschiedlicher sein könnten. Hier auf die Bedürfnisse jedes Einzelnen einzugehen und Maßnahmen zu setzen, um ein generationenübergreifendes Management zu ermöglichen, ist eine große Herausforderung“, so Marion Eppinger. Auch Upskilling seien ein essentielles Thema: gewisse Berufe werde es zukünftig nicht mehr geben, aber viele neue werden entstehen. „Um langjährige Mitarbeiter weiterhin halten zu können, werden Weiterentwicklung sowie Umschulungen benötigt. Darauf müssen Unternehmen und Arbeitnehmer vorbereitet sein. Die Globalisierung ermöglicht es uns nun von überall aus zu arbeiten, daher müssen remote Arbeitspraktiken unter klar definierten Rahmenbedingungen ausgebaut und mehr forciert werden.“ 

Gemeinsam mehr erreichen

Und welchen Rat gibt die Expertin Frauen, die eine Karriere im HR-Bereich anstreben? „HR ist weiblich, wir brauchen aber unbedingt Frauen, die das auch nach außen repräsentieren. Wenn man sich als Frau einen Beruf mit viel Gestaltungsmöglichkeiten und eigenem Schaffen wünscht, dann ist man in der HR richtig. Denn mit dem richtigen Selbstbewusstsein kann man hier wirklich etwas bewegen. Aber ich rede hier nichts schön: oft werden wir in Unternehmen noch immer nicht als gleichwertige Business-Partner wahrgenommen. Hier müssen wir Fähigkeiten und Fachwissen aktiv einbringen, uns mehr zutrauen und uns dabei für Chancengleichheit sowie Diversität einsetzen, denn hier besteht eindeutig noch Handlungsbedarf in Österreich. In der aktuellen Arbeitswelt bringt eine Frontkämpferin aber alleine leider noch nicht den gewünschten Fortschritt, den sich alle Beteiligten erhoffen. Meine Empfehlung ist, sich Verbündete zu suchen, mit denen man gemeinsam etwas bewegen kann. Abschließend bleibt zu sagen, dass eine Karriere im HR-Bereich bunt wie ein Regenbogen ist, kein Tag gleicht dem anderen und es gibt viel zu tun sowie den Wunsch nach Veränderung. Aber das schaffen wir nur gemeinsam.“

Zur Person

• 15 Jahre nationale & internationale HR Erfahrung

• Studium Personal Management – University of Huddersfield

• über 10 Jahre Führungserfahrung

• Passion für HR, Menschen und die neue Welt des Arbeitens

• Unternehmensberaterin, Coach & Trainerin

Foto: Stefanie Waldecker/www.macherin.at

Seit zwei Jahren ist die Klima- und Umweltexpertin Geschäftsführerin des Fachverbandes der Elektro- und Elektronikindustrie FEEI.

Mit Marion Mitsch leitet eine ausgewiesene Klima- und Umweltexpertin den Fachverband der Elektro- und Elektronikindustrie (FEEI), sie ist die erste Frau in dieser Funktion. Die studierte Betriebswirtin war seit 2015 Geschäftsführerin der UFH Holding, einem Netzwerkpartner des FEEI. Dort hatte sie zuvor 14 Jahre als Prokuristin die Leitung der Bereiche Finanzen und Personal inne. Die studierte Betriebswirtin war unter anderem für den Aufbau der Sammel- und Verwertungsgesellschaften als auch für die Finanzierung der Kühlgeräte-Recyclinganlage – einer der modernsten Anlagen Europas – in Kematen an der Ybbs verantwortlich.

Mitsch engagiert sich seit zwei Jahrzehnten im Umwelt- und Klimaschutz in der Entsorgungs-, Recycling- und Kreislaufwirtschaft. Bereits im Juni 2020 ist Marion Mitsch in die Geschäftsführung der FEEI Management-Service GmbH eingestiegen, seit 1. Jänner 2021 hat sie die Geschäftsführung des Fachverbands der Elektro- und Elektronikindustrie übernommen.

„Die Elektro- und Elektronikindustrie ist wie keine andere Branche mit der Zukunft verbunden. Egal, ob die Bewältigung des Klimawandels, steigende Mobilitätsbedürfnisse, Smarte Städte oder die rasant voranschreitende Digitalisierung, ohne die Technologien, die die Elektro- und Elektronikindustrie entwickelt, ist es nicht möglich, diesen Herausforderungen beizukommen. Sie ist der Enabler der Zukunft, sieht sich aber gleichzeitig auch mit Problemstellungen konfrontiert. Gerade wenn es um wichtige Zukunfts- und Schlüsseltechnologien in Europa, den akuten Fachkräftemangel in der Branche oder Rahmenbedingungen am Standort Österreich geht, um im harten internationalen Wettbewerb bestehen zu können, gibt es viel zu tun“, so Mitsch.

Foto: FEEI

Marion Hutter ist Sales- und Marketingmanagerin der VILA Vita Hotels im Burgenland. In ABW spricht sie über ihre Tätigkeit, Bedürfnisse der Mitarbeiter und den hohen Stellenwert des Hausverstandes.

Was schätzen Sie besonders an Ihrer Tätigkeit?

Im Verkauf und Marketing von VILA VITA Pannonia gibt es nicht schöneres als die leuchtenden Augen der Kunden, die sich während ihrer Besichtigung in unserem Feriendorf vorstellen, die schönste Zeit im Jahr bei uns zu verbringen.

Wie würden Sie Ihre Arbeitsweise beschreiben?

Ich bin sehr daran orientiert Punkte in der Gesamtheit zu sehen. Bei manchen Punkten, die ich konsequent umsetzten möchte, siegt zwischendurch die Kollegialität. In einem Hotel gibt es sehr unterschiedliche Prioritäten und Arbeitsbereiche. Wichtig ist, dass der Kunde zufrieden ist und da bringt es oft auch nichts den Kollegen Dinge aufzudrängen.

Marina Daichendts Tipp für Frauen, die im Finanzbusiness Karriere machen wollen.

Wichtig ist vor allem, dass man an dem, was man tut, eine echte Leidenschaft entwickelt, sich nichts einreden lässt und sich vor allem nicht selbst unterschätzt. Frauen neigen dazu, sich unter Wert zu verkaufen und sind zum Teil viel zu kritisch mit sich selbst. Ich finde, wenn man Talent für was hat und tatsächlich in dem was man tut, gut ist, dann sollte man das auch deutlich sagen und zeigen.

Klar ist gerade die Finanzbranche männlich dominiert. Genau das birgt für Frauen aber noch ein riesiges Potential, denn somit ist für Frauen in Führungspositionen noch viel Luft nach oben. Mein Tipp: Sich also nicht von der Dominanz der Männer beirren lassen und auf seinem Ziel beharren, auch auf die Gefahr hin, als Zicke oder Furie abgetan zu werden. Und schon beim Bewerbungsgespräch Klartext reden, welchen Weg Sie künftig in dem Unternehmen einschlagen wollen.   

Foto: DADAT/Weissbild/Martina Weiss

Sie blickt auf eine über 25-jährige Erfahrung im Finanzbereich zurück. Seit zwei Jahren verantwortet sie im Vorstand der Raiffeisen Centrobank AG unter anderem die Bereiche Risikomanagement und Finanzen.

Wir sind mit dem Verlauf des vergangenen Geschäftsjahres sehr zufrieden“, sagt Mag. Marie-Valerie Brunner. Einerseits gelinge es der Raiffeisen Centrobank immer besser, Kunden von den vielen Vorteilen der hauseigenen Zertifikate zu überzeugen. Immer mehr Kunden würden deshalb die Anlageprodukte für ihre persönlichen Sparziele und zur Sicherung ihres langfristigen Vermögensaufbaus kaufen.

„Die vielen Initiativen, die wir in Richtung besserer Mediennutzung zur Erklärung der an sich einfachen Funktionsweise von Zertifikaten unternommen haben, werden sehr gut angenommen, die zweisprachigen Erklärvideos – mit unseren hauseigenen Experten als Laiendarstellern – tausendfach angeklickt, der innovative Zertifikate-Finder auf unserer neuen Website oft und wiederholt besucht, das alles freut uns sehr.

Auch die Nachfrage nach Schulungen für Kundenberater nimmt stetig zu, weshalb wir unser gut ankommendes bisheriges Angebot in diesem Bereich gerne noch verstärken wollen. Andererseits erleben wir eine neue und verstärkte Belebung des Kapitalmarkts auf der Aktienseite unseres Geschäftsmodells, der Konjunkturzyklus ist zwar ein wenig abgeflacht, aber weiterhin zeigen die Unternehmenszahlen und das konjunkturelle Umfeld viele weitere und vielversprechende Wachstumschancen auf.

Seit bald zehn Jahren leitet Marianna Kornfeind die Abteilung Marketing & Kommunikation der WKÖ. Ein ABW-Interview über Herausforderungen, Meilensteine und lebenslanges Lernen.

Worauf ist Ihre persönliche Erfolgsgeschichte zurückzuführen?

Ich hab mit 30 umgeswitcht, nach vielen Jahren in der Versicherungsbranche habe ich einen guten Job gekündigt um ein Studium anzugehen. Das war die allerbeste meiner Entscheidungen. Habe über integriertes Kommunikationsmanagement der EU-Kommission in Brüssel die Diplomarbeit geschrieben. Damit war mein Interesse für Politik, Französisch und Kommunikationsmanagement unter einen Hut gebracht.

In einer PR-Agentur hab ich dann den Marketing- und PR-Job von der Pike auf gelernt. Ein Meilenstein war sicher die Leitung Corporate Communications bei Capgemini, internationale Unternehmensberatung. Neben dem Change Prozess eines internationalen Mergers war der Aufbau der Marketing-Agenden in Osteuropa sehr herausfordernd. Nach sieben Jahren im Consulting-Geschäft hatte ich Lust auf Neues. Damals hab ich nach einem sehr aufwändigen Hearing das Angebot  der Wirtschaftskammer Österreich für die Marketingleitung erhalten. 

Seit sechs Jahren ist Maria-Anna McDonald in der Industriellen Vereinigung tätig, seit nun bald einem Jahr Bereichsleiterin bei der IV. Zeit für ein Resumeé.

„Ich bin stolz einen wichtigen Beitrag für die Positionierung der Österreichischen Industrie in der Österreichischen Bevölkerung und bei den Opinion Leadern zu leisten, und damit beizutragen, dass durch bessere Rahmenbedingungen die Industrie weiterhin der größte Arbeitgeber bleibt und damit der Wohlstand in Österreich erhalten bleibt“, sagt Maria-Ana McDonald über ihren Job.

Die IV sei sicher Österreichs modernste und umsetzungsstärkste Interessensvertretung. Österreich stehe jedoch vor großen Aufgaben und brauche Reformen um in einer globalen Welt wettbewerbsfähig bleiben zu können. Änderungen lösen naturgemäß Ängste aus und hier gelte es Brücken zu schlagen und den Menscheng verständlich zu machen, dass Reformen positive Veränderungen bringen.

Maria-Anna McDonald hat im August die Leitung des Marketing- & Kommunikationsteams der Industriellenvereinigung übernommen. ABW hat mit ihr über den neuen Job gesprochen.

Ein Austrian Business Woman-Gespräch über die neue Herausforderung und Faszination der Kommunikation.

Welche Eigenschaften benötigt man für Ihren Job?

Viel Gelassenheit, Ruhe und Ausdauer. Ein sicheres Auftreten, soziale Kompetenz und ein hoher Grad an Flexibilität sind Voraussetzung. Wichtig ist es auch offen zu sein für Neues sowie die Bereitschaft der ständigen Weiterbildung, denn gerade im Kommunikations- und Marketingbereich verändert sich der Markt ständig. 

Wie würden Sie Ihre Arbeitsweise beschreiben?

Flexibel und strukturiert zu gleich. Zwar lebe ich mit einem straff organisierten Tagesablauf auf der anderen Seite kommen Presseanfragen meist unerwartet und spontan herein. Dann heißt es rasch handeln und Termine umschichten. In der Kommunikation ist Schnelligkeit gefragt, daher muss in kürzester Zeit der größtmögliche Output geliefert werden.

Seit Anfang des Jahres ist die Top-Managerin im Vorstandsteam der Palfinger AG für Personal und Recht verantwortlich.

Sie haben Anfang des Jahres im Vorstandsteam der Palfinger AG die Agenden Personal und Recht übernommen. Was schätzen Sie an dieser neuen Herausforderung?

Die Funktion als Palfinger CHRO ist für mich ein Tripple Jackpot: ein international erfolgreiches Technologieunternehmen, HR und Recht auf Vorstandsebene, wo ich viel bewegen kann, und on top die Rückkehr nach Österreich. In den ersten Monaten habe ich bereits viele unserer Standorte rund um den Globus besucht – das Engagement und der Stolz unserer Teams haben mich sehr beeindruckt. Sie stehen voll hinter dem Unternehmen und seinen Produkten – das ist eine super Basis. Ich habe jetzt die Aufgaben, den Personalbereich noch strategischer auszurichten, an der Unternehmenskultur zu arbeiten und damit den zukünftigen Erfolg zu sichern. Für mich der beste Job der Welt!

In Ihrer neuen Rolle sind Sie für die strategische Ausrichtung und Positionierung von Palfinger auf einem zunehmend anspruchsvollen Arbeitsmarkt verantwortlich. Wie wollen Sie das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber positionieren?

Besonders in Österreich sind Palfinger Produkte bekannt, man weiß, wie ein Palfinger Ladekran aussieht. Um die Arbeitgebermarke weiter zu stärken, werden wir noch stärker aufzeigen, welche attraktiven und vor allem auch internationale Karriere- und Ausbildungsmöglichkeiten es bei uns gibt, und wie wir die fachliche und persönliche Weiterentwicklung unseres Teams fördern. Unsere moderne Unternehmenskultur weiter zu entwickeln und nach intern und extern, national und international zu kommunizieren, wird einen großen Teil meiner Zeit in Anspruch einnehmen.

Ein zentraler Ansatz ist, dass wir uns direkt an junge Menschen, an Kinder und Jugendliche und besonders an Mädchen und junge Frauen wenden. Konkret setzen wir etwa auf die Unterstützung von MINT Initiativen oder treten aktiv mit Schulen, Universitäten und Fachhochschulen in Kontakt, um früh die Begeisterung für Technik zu wecken und uns als Unternehmen zu positionieren. Wir wollen ganz klar zeigen: Bei Palfinger könnt ihr euch erfolgreich entwickeln und auch international Karriere machen. 

Sie haben eine beeindruckende Karriere mit Stationen bei renommierten Unternehmen wie Magna, Jenoptik und der Danaher Gruppe hinter sich. Welche Erfahrungen aus diesen Positionen sind für Ihre Aufgabe bei Palfinger besonders wertvoll?

Mein Karriereweg ist stark durch amerikanische Eigentümerverhältnisse geprägt. In der amerikanischen Unternehmenskultur zählt in erster Linie Leistung. Alter, Geschlecht und Herkunft sind nebensächlich. Diesen Fokus auf Performance und Umsetzungsstärke schätze und lebe ich auch. Zudem hatte ich früh einen guten Mentor und das klare Ziel globale Verantwortung zu übernehmen. In internationalen Unternehmen, die diverse Teams fördern und sich durch eine direkte Feedbackkultur auszeichnen, konnte ich immer den besten Beitrag leisten und hatte auch selbst am meisten Spaß an der Arbeit. Eine moderne und offene Unternehmenskultur und eine High Performance Ausrichtung (klare Ziele, direkte Kommunikation, schlanke Strukturen) bedingen einander, um nachhaltig für die Zukunft gerüstet zu sein. 

Wie hat Ihre internationale Erfahrung in Österreich, Deutschland, Großbritannien und Frankreich Ihre Sichtweise auf HR-Themen und Unternehmensführung geprägt? Inwiefern fließen diese internationalen Perspektiven in Ihre Arbeit bei Palfinger ein?

Die Unternehmenskultur im deutschsprachigen Raum ist eher konfliktscheu. Konflikte werden nicht direkt angesprochen und das ist lähmend. Insofern sehe ich auch meine Rolle darin, einen Rahmen zu schaffen, in dem alle ihre bestmögliche Performance abliefern können und auch wollen. Und darin, eine Kultur zu schaffen, in der Probleme zielführend ausdiskutiert oder sogar ausgestritten werden können. Die klassischen Rollenbilder sind in Großbritannien und Frankreich moderner als im deutschsprachigen Raum. Beim Verkünden meiner Schwangerschaft wurde ich von den deutschen Kollegen verabschiedet und von den englischen beglückwünscht. Was überall wichtig ist, ist das Netzwerken. Das habe ich am Anfang unterschätzt – heute setze ich das sehr viel gezielter und strategischer um. 

Welche zentralen HR-Themen und Herausforderungen sehen Sie aktuell in der Industrie, insbesondere für ein globales Unternehmen wie Palfinger?

Eine zentrale Herausforderung in unserer volatilen Welt ist die proaktive permanente Verbesserung von Strukturen und Prozessen. Stillstand gibt es nicht mehr. HR muss ein Treiber sein für dieses proaktive Veränderungsmanagement. Wir erleben laufend Veränderungen und eine Organisation muss resilient und positiv damit umgehen. HR hat dabei eine Schlüssel- und Vorbildfunktion.

Und natürlich ist Digitalisierung auch für HR ein großes Thema. Mit KI-Anwendungen stehen uns künftig viele neue Möglichkeiten offen. Wir testen da gerade einiges, etwa im Bereich von Trainings oder persönlichen Weiterentwicklungsprogrammen. 

Wie definieren Sie eine erfolgreiche HR-Strategie und welche Rolle spielen dabei Themen wie Diversity, Inklusion und Mitarbeiterentwicklung?

Eine HR-Strategie ist dann gut, wenn sie an Businesszielen orientiert ist und somit eine Organisation erfolgreicher, leistungsfähiger und zukunftsfähiger macht. Die Aufgaben meines Teams sind, Talente anzuziehen, unser Team ans Unternehmen zu binden, weiterzubilden und eine Unternehmenskultur zu fördern, in der jeder und jede die beste persönliche Leistung liefert und sich weiterentwickeln kann.

Ich bin eine große Befürworterin von Diversität in all ihren Dimensionen. Wir optimieren dahingehend aktuell auch unsere Recruiting Policy. Bei Ausschreibungen für Management-Funktionen wird es ein Muss, dass HR für mehr internationale Diversität oder einen höheren Frauenanteil bei den Kandidatinnen und Kandidaten sorgt. Diversität ist am Ende des Tages ein betriebswirtschaftliches Thema. Diversere Teams sind nachweislich erfolgreicher und wir können uns nicht leisten, das zu ignorieren.

Wie möchten Sie bei Palfinger sicherstellen, dass die Mitarbeiter kontinuierlich gefördert und weiterentwickelt werden?

Wir legen sehr viel Wert auf eine lernende Unternehmenskultur. Mit dem Palfinger Campus in Lengau haben wir 2023 ein hochmodernes Aus- und Weiterbildungszentrum eröffnet, der Raum für fachliche und persönliche Weiterentwicklung für unser Team bietet. Rund vier Mio. Euro wurden in den neuen Campus investiert – eine Investition in die Zukunft, weil wir wissen, dass persönliche Möglichkeiten, Karrierechancen und Weiterbildung ganz zentral sind, um hochqualifizierte Arbeitskräfte zu finden und zu halten. 

In Ihrer bisherigen Karriere haben Sie umfangreiche Führungserfahrung gesammelt. Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?

Unkompliziert. Klar. Direkt, aber herzlich. Mir persönlich ist Fairness extrem wichtig. Bei Fairness mache ich keine Kompromisse. 

Der Fachkräftemangel ist eine der größten Herausforderungen auf dem heutigen Arbeitsmarkt. Wie planen Sie, dieses Problem bei Palfinger anzugehen, insbesondere in den Bereichen Technik und Ingenieurwesen?

Fachkräftemangel ist natürlich ein Thema für uns. Gerade in den Bereichen, die mit Softwareentwicklung und IT zu tun haben. Wir setzen da proaktiv an, in dem wir ganz gezielt und umfassend aus- und weiterbilden. Wir sehen uns als Teil der Wissensökonomie und unsere Aus- und Weiterbildungsangebote können sich sehen lassen. Zum Beispiel unser PALFINGER Campus in Lengau, unser globales Aus- und Weiterbildungszentrum. Dort und auch an weiteren Standorten in ganz Europa, in Nordamerika und China schaffen wir die besten Qualifizierungsmöglichkeiten. In Lengau bilden wir 145 Lehrlinge in 18 verschiedenen Berufsbildern aus – übrigens mit einer Frauenquote von 25 Prozent in den technischen Berufen. Bis 2027 wollen wir allein in Europa mehr als 500 Lehrlinge ausbilden. Als Unternehmen tragen wir bei, was möglich ist. Gleichzeitig brauchen wir einen gesellschaftlichen und politischen Rahmen, der dieses Problem aktiv adressiert.

International visitors to our Austrian Business Woman website will find the interview in English below.

Since the beginning of the year, the top manager has been responsible for Human Resources and Legal Affairs in the Palfinger AG Management Board team.

At the beginning of the year, you took over responsibility for Human Resources and Legal Affairs on the Management Board team at Palfinger AG. What do you like about this new challenge?

The role as Palfinger CHRO is a triple jackpot for me: an internationally successful technology company, HR and Legal at Management Board level, where I can make a big difference, and on top of that, returning to Austria. In the first few months, I have already visited many of our sites around the world - I was very impressed by the commitment and pride of our teams. They are fully behind the company and its products - that's a great basis. I now have the task of aligning the HR department even more strategically, working on the corporate culture and thus ensuring future success. For me, it's the best job in the world!

In your new role, you are responsible for the strategic orientation and positioning of Palfinger in an increasingly demanding job market. How do you want to position the company as an attractive employer?

Palfinger products are particularly well known in Austria; people know what a Palfinger loader crane looks like. In order to further strengthen the employer brand, we will show even more clearly what attractive and, above all, international career and training opportunities we offer and how we promote the professional and personal development of our team. Further developing our modern corporate culture and communicating it internally and externally, nationally and internationally, will take up a large part of my time.

A central approach is that we address young people, children and adolescents, and girls and young women in particular, directly. Specifically, we focus on supporting STEM initiatives and actively contact schools, universities and technical colleges in order to awaken enthusiasm for technology at an early age and position ourselves as a company. We want to make it very clear: At Palfinger, you can develop successfully and also pursue an international career.

You have had an impressive career with positions at renowned companies such as Magna, Jenoptik and the Danaher Group. What experiences from these positions are particularly valuable for your role at Palfinger?

My career path has been strongly influenced by American ownership. In American corporate culture, performance is what counts first and foremost. Age, gender and origin are secondary. I value and live this focus on performance and implementation strength. I also had a good mentor early on and the clear goal of taking on global responsibility. In international companies that promote diverse teams and are characterized by a direct feedback culture, I was always able to make the best contribution and also had the most fun at work myself. A modern and open corporate culture and a high performance orientation (clear goals, direct communication, lean structures) are mutually dependent in order to be sustainably equipped for the future.

How has your international experience in Austria, Germany, the UK and France shaped your view of HR issues and corporate management? To what extent do these international perspectives influence your work at Palfinger?

The corporate culture in German-speaking countries tends to be conflict-averse. Conflicts are not addressed directly and that is paralyzing. In this respect, I also see my role as creating a framework in which everyone can and wants to deliver their best possible performance. And to create a culture in which problems can be discussed or even argued out in a goal-oriented way. Traditional role models are more modern in the UK and France than in German-speaking countries. When I announced my pregnancy, I was bid farewell by my German colleagues and congratulated by my British colleagues. Networking is important everywhere. I underestimated this at the beginning - today I implement it in a much more targeted and strategic way.

What key HR issues and challenges do you currently see in the industry, especially for a global company like Palfinger?

A key challenge in our volatile world is the proactive, permanent improvement of structures and processes. Standing still is no longer an option. HR must be a driver for this proactive change management. We are constantly experiencing change and an organization must deal with it in a resilient and positive way. HR has a key and exemplary role to play here.

And, of course, digitalization is also a major topic for HR. AI applications will open up many new possibilities for us in the future. We are currently testing a number of things, for example in the area of training or personal development programs.

How do you define a successful HR strategy and what role do topics such as diversity, inclusion and employee development play?

An HR strategy is good if it is geared towards business goals and thus makes an organization more successful, more efficient and more sustainable. My team's role is to attract talent, retain our team, develop them and foster a culture where everyone delivers their best personal performance and can grow.

I am a great advocate of diversity in all its dimensions. We are also currently optimizing our recruiting policy in this regard. When advertising for management positions, it is becoming a must for HR to ensure more international diversity or a higher proportion of women among candidates. At the end of the day, diversity is a business issue. More diverse teams are demonstrably more successful and we cannot afford to ignore this.

How does Palfinger ensure that its employees receive continuous support and development?

We place a great deal of value on a learning corporate culture. With the Palfinger Campus in Lengau, we opened a state-of-the-art training and professional development center in 2023 that offers our team space for professional and personal development. Around four million euros have been invested in the new campus – an investment in the future, because we know that personal opportunities, career prospects, and professional development are essential to attracting and retaining highly qualified employees.

You have gained extensive leadership experience in your career so far. How would you describe your leadership style?

Uncomplicated. Clear. Direct, but warm. Personally, fairness is extremely important to me. I do not compromise on fairness.

The shortage of skilled workers is one of the biggest challenges in today's labor market. How do you plan to address this issue at Palfinger, particularly in the fields of technology and engineering?

The shortage of skilled workers is, of course, an issue for us. Especially in the areas related to software development and IT. We are proactively addressing this issue by providing targeted and comprehensive training and further education. We see ourselves as part of the knowledge economy and our training and further education programs are impressive. For example, our PALFINGER Campus in Lengau, our global training and further education center. There, and also at other locations throughout Europe, North America and China, we create the best qualification opportunities. In Lengau, we are training 145 apprentices in 18 different occupations – with women making up 25 percent of the technical apprentices. By 2027, we want to train more than 500 apprentices in Europe alone. As a company, we are doing what we can. At the same time, we need a social and political framework that actively addresses this problem.

Foto: Palfinger/Peter Rigaud 

Noch vor zehn Jahren konnten viele Arbeitgeber aus einem Pool an qualifizierten Kandidaten auswählen. In den letzten Jahren hat sich die Situation stark verändert, weiß die Leiterin der Personalabteilung der MedUni Wien.

Wie hat sich der Rekrutierungsprozess in den letzten Jahren verändert?

Vor zehn Jahren waren viele Arbeitgeber:innen in der Situation, dass sie aus einem Pool an qualifizierten Kandidat:innen auswählen konnten. Recruiter:innen konnten sich „austoben“ und mit verschiedenen Auswahlmethoden wie Assessment Center, Case Studies oder mehrstufigen Interview-Prozessen arbeiten.

In den letzten Jahren hat sich diese Situation stark verändert. Heute ist die Arbeitgeberin oder der Arbeitgeber in eine Situation gerückt, wo sie oder er oftmals um eine Handvoll veränderungswilliger Personen werben und mit anderen Unternehmen konkurrieren muss. Die Arbeit im Recruiting hat sich insofern verändert, als heute viel mehr an Strategien gearbeitet wird, wie und wo proaktiv auf die relevante Zielgruppe zugegangen wird, um geeignete Personen anzusprechen.

Welche Methoden nutzen Sie, um die besten Kandidaten für eine Stelle zu finden?

Es gibt nicht die „eine“ Methode. Es hängt ganz davon ab, welche Zielgruppe angesprochen werden soll, für welche Branche gesucht wird und wie die Rolle ausgestaltet ist. Eine offene Stelle für eine:n Social Media Manager:in wird eher in sozialen Medien geschalten, Berufseinsteiger:innen können sehr gut über Kontakte und Empfehlungsprogramme akquiriert werden.

Führungspositionen können nach wie vor in Print-Medien inseriert werden. Ist der Kreis an Personen, die in Frage kommt überschaubar, kann eine Direktansprache zum gewünschten Erfolg führen. Insgesamt sollte auf einen ausgewogenen Mix an verschiedenen Maßnahmen geachtet werden, um den „Recruiting-Funnel“ mit möglichst vielen passenden Kandidat:innen zu füllen. Das schließt ebenso eine positiv besetzte Arbeitgeber:innenmarke, Karriereevents, Hochschulmarketing oder den Außenauftritt in Sozialen Medien mit ein.

Wie und wie oft führen Sie Leistungsbeurteilungen durch?

Insgesamt empfehle ich einmal jährlich einen strukturierten gemeinsamen Blick auf vereinbarte Ziele und Entwicklungsmaßnamen zu werfen. Ein einmal im Jahr geführtes Mitarbeiter:innengespräch ersetzt natürlich nicht das laufende, unmittelbare Feedback zur Zusammenarbeit und Arbeit. In Abhängigkeit von der Position ist es z.B. bei Top-Führungskräften wiederum sinnhaft, einen Zeitraum zu wählen, in dem gesetzte Ziele auch realisiert werden können, oft ist dafür eine Jahresroutine viel zu kurz.

Was sind für Sie Schlüsselstrategien zur Mitarbeiterbindung?

Verschiedene Generationen äußern verschiedene Bedürfnisse im Rahmen des Mitarbeiter:innenlebenszyklus. Besonders Generationen, die jetzt in den Arbeitsmarkt kommen, sind durch flexible Arbeitszeitmodelle, eine sinnhafte Ausrichtung der Stelle, Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung, oder eine positive und inklusive Führungskultur motivierbar. An der MedUni Wien arbeiten wir laufend an einer transparenten Kommunikation, bieten attraktive Karrieremodelle und ein internationales Umfeld. Für mich persönlich ist es in meiner Führungsrolle immer wesentlich gewesen, Verständnis für individuelle Situationen von Mitarbeitern aufzubringen und faire Entscheidungen zu treffen.

Welche Rolle spielt die „Unternehmenskultur" bei der Talentbindung?

Seit mehr als 10 Jahren führe ich Austrittsgespräche mit Mitarbeiter:innen, die eine Organisation verlassen. Die Ergebnisse zeigen, dass die Bindung einer Person an ein Unternehmen sehr stark am Team, der Führungskraft, dem unmittelbaren Arbeitsumfeld und der Unternehmenskultur hängt. Der „persönliche Fit“ zum Arbeitsumfeld und zur Unternehmenskultur spielt eine wesentliche Rolle bei der Talentbindung. 

Wie hat die Digitalisierung und KI den HR-Bereich beeinflusst?

In den vergangenen Jahren sind, vor allem im Recruiting, diverse Innovationen auf den Markt gekommen: Chatbots, automatisiertes Screening von Bewerbungsunterlagen, Algorithmen die Inserate im Internet vorschlagen oder die Bewerbung via App werden heiß diskutiert. Oftmals entstehen dadurch wertvolle Entwicklungen z.B. im Bereich Anti-Diskriminierung oder Arbeitgeberattraktivität. Es ist wichtig zu differenzieren, dass nicht jede Innovation zu jeder Organisation passt und der rechtliche Rahmen vor dem Einsatz geklärt werden muss. Zudem ist der persönliche Kontakt im Bewerbungsverfahren unerlässlich, um sich als Arbeitgeber zu präsentieren und ein gutes „Gefühl“ füreinander zu bekommen.

Was sind Ihre besten Praktiken für Stressmanagement am Arbeitsplatz?

Nicht jede Sache ist so wichtig, dass sie am selben Tag erledigt werden muss - Prioritäten setzen und Organisation sind wesentlich. Um im Beruf nachhaltig gute Leistungen erbringen zu können, braucht es auch Zeiten für Ausgleich, wie z.B. beim Sport, in der Natur, mit Familie oder Freunden. Ich persönlich gehe gerne Aktivitäten nach, die mit der unmittelbaren Arbeit gar nichts zu tun haben.

Welche Trends sehen Sie im HR-Bereich?

Aktuelle HR-Trends gehen in Richtung bewusstere Wahrnehmung der Rolle und Verantwortung als Arbeitgeber:in, wie Sinnstiftung und Nachhaltigkeit, Inklusion und Diversität oder Lebensphasenmodelle. Digitalisierung, der Einsatz von KI oder „skill based“ Ansätze, also der Wechsel von starren Jobmodellen hin zu einem flexibleren und Kompetenz-orientieren Einsatz von Arbeitskräften, spielen ebenso eine Rolle. Wiederum gilt, Trends sollten ausgereift genug vor dem Einsatz sein, zur Organisation(skultur) passen und vor allem arbeitsrechtlich gedeckt sein.

Wie gehen Sie mit Mobbing und Diskriminierung am Arbeitsplatz um? 

Es ist ganz wesentlich eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der der persönliche Umgang professionell und wertschätzend erfolgt. Das ist die Basis für ein gutes Miteinander und fördert die Leistungsfähigkeit. An der MedUni Wien gibt es im Rahmen des internen Seminarprogrammes entsprechende Schulungen für Führungskräfte und Mitarbeiter:innen. Gleichzeitig gibt es Anlaufstellen, an die sich Mitarbeiter:innen in schwierigen Situationen wenden können.

Welchen Rat haben Sie für Frauen, die eine Karriere im HR-Bereich anstreben?

Um als „Trusted Advisor“ in Personalfragen wahrgenommen werden zu können, ist es wesentlich das „Geschäft der Kunden“ - also die Branche, die Organisation, die Besonderheiten und Herausforderungen zu kennen und zu verstehen. Das kann schon seine Zeit dauern. Neben den erforderlichen fachlichen Skills, dem regelmäßigen Blick auf neue Trends im HR-Bereich und der Berücksichtigung von Rahmenbedingungen am Arbeitsmarkt empfehle ich ein starkes „internes“ Netzwerk mit Führungskräften, Leitungsteams und „Peers“ in anderen Abteilungen aufzubauen, um passgenau und nachhaltig beraten und agieren zu können.

Foto: Bild: MedUni Wien / feelimage

Maria Hofer, die langjährige Marketingchefin der Gletscherbahnen Kaprun AG, übernimmt die Leitung der Besten Österreichischen Sommer-Bergbahnen.

Zusätzlich zu ihren Aufgaben am Kitzsteinhorn leitet die Salzburgerin die nationale Gruppe von derzeit 61, für ihre Erlebnis-Qualität zertifizierten, Sommer-Bergbahnen in ganz Österreich. Mitglieder sind die namhaftesten Seilbahnunternehmen mit Sommerbetrieb von der Rax bis zur Zugspitze, vom Pfänder bis zum Dachstein, von Saalbach Hinterglemm und Leogang bis Serfaus-Fiss-Ladis. Maria Hofer folgt auf Thomas Kinz, der sich nach 15 Jahren an der Spitze für eine neue Führungspersönlichkeit stark machte. Thomas Kinzist Vorstand der Pfänderbahn in Bregenz. Er führte die Besten Österreichischen Sommer-Bergbahnen seit ihrer Gründung im Jahr 2001.

Bergbahnen-Sommer-Erfolgsgeschichte fortschreiben

"Die Besten Österreichischen Sommer-Bergbahnen sind seit ihrer Gründung eine Erfolgsgeschichte - als Gruppe, aber auch für jedes einzelne Mitglied. Diesem Erfolg liegt in der Regel die kluge Sommernutzung vorhandener Winterinfrastruktur zugrunde. Zusätzlich erfolgsentscheidend sind die konsequente Qualitätsorientierung und gezielte Sommer-Produkt- und -Angebotsentwicklung. So gelang und gelingt es den Sommer-Bergbahnen, zusätzlich zum Winter, ein zweites wirtschaftlich erfolgreiches Standbein zu etablieren", betont die neue Bundessprecherin der Gruppe. Maria Hofer sieht die Aufgaben der Besten Österreichischen Sommer-Bergbahnen ganz stark in der Grundlagenarbeit. "Wir sind gefordert, für unsere Mitglieder ebenso wie für alle anderen Seilbahnunternehmen, Marktforschungserkenntnisse, Informationen und Entwicklungsperspektiven zu erarbeiten, die jedem einzelnen Unternehmen helfen, in Zukunft, im Sommer noch erfolgreicher zu sein", skizziert die Marketingexpertin ihre Vision. 

Maria Hofer - bisher als stellvertretende Salzburger Landessprecherin engagiert

Die Gruppe der "Besten Österreichischen Sommer-Bergbahnen" gestaltet Maria Hofer bereits seit vielen Jahren, als stellvertretende Salzburger Landessprecherin, wesentlich mit. Die Erfahrung dafür schöpft sie aus ihrer Arbeit bei den Gletscherbahnen Kaprun. Denn das Kitzsteinhorn gilt als einer der Pioniere des Bergbahnen-Bergsommers. Heute zählt das Kitzsteinhorn mit seiner Gipfelwelt 3000/Top of Salzburg zu den international namhaftesten und bestbesuchten hochalpinen Ausflugszielen.

Foto: Gletscherbahnen Kaprun

Warum die Krisenjahre nicht nur Schattenseiten hatten und wie die nahe Zukunft der Kommunikation mittels KI aussehen könnte, erzählt die Unternehmenssprecherin der Styria Media Group im ABW-Interview. 

Seit vier Jahren sind Sie Unternehmenssprecherin der Styria Media Group. Seit 2020 folgte ein Krisenjahr dem nächsten. Wie hat sich das auf Ihre Arbeit ausgewirkt?
Wo soll man da anfangen! Es hat sich unglaublich viel getan. Das fängt bei den technologischen Tools und neuen Kommunikations(platt)formen an - wir sind gerade dabei, ein neues Social Intranet zu launchen - und hört bei der klassischen Krisenkommunikation, die in diesen Ausnahmesituationen nicht wirklich greifen konnte, noch lange nicht auf. Wir haben gelernt, noch spontaner zu agieren, viele Entscheidungen schnell zu treffen, absolut auf den Punkt zu sein - thematisch und zeitlich.

Das sind Fähigkeiten, die wir in dieser Kürze, Intensität und Wirksamkeit in keinem Kommunikationstraining hätten lernen können. Dafür bin ich sehr dankbar. Dazu kommt, dass wir vor knapp zwei Jahren einen weiteren, sehr umfassenden Prozess gestartet haben, der natürlich auch die Kommunikation in und für die Styria Media Group prägt und unser Themenspektrum noch vielfältiger macht: Corporate Social Responsibility.

Welche Haltung hat die Styria Media Group betreffs des Einsatzes von KI?
Unsere internen KI-Experten sind davon überzeugt, dass KI im Marketing sehr gut als Assistent eingesetzt werden kann, z.B. Chat GPT beim Brainstorming, um nur ein Beispiel zu nennen. Grundsätzlich müssen wir natürlich abwägen, wie KI (oder das, was wir dafür halten) unsere Arbeit sinnvoll ergänzen kann, wo sie unsere Prozesse verkürzen oder uns Arbeitsschritte abnehmen kann.

Ich gehe davon aus, dass sich hier in nächster Zeit noch viel tun wird. Sicher ist, dass die Möglichkeiten uns dazu bringen werden, unsere Arbeitsweise zu hinterfragen. Daraus das Richtige zu finden und abzuwägen, auch das rechtlich Zulässige, das moralisch Vertretbare und das, was unseren Botschaften und ihrer Verbreitung dient - das ist Chance und Risiko zugleich. Wir müssen sorgfältig entscheiden und immer wieder evaluieren.

Sind bei der Styria Media Group schon KI-Systeme im Einsatz?  
Auf den ersten Blick möchte man sagen: Ja, in mehreren Bereichen, denn die Einsatzmöglichkeiten sind vielfältig. In unseren digitalen Marktplätzen wird Machine Learning schon länger eingesetzt, zum Beispiel zur Unterstützung der Suchfunktion. Unsere Anzeigen- und Lesermärkte nutzen KI, um Datenquellen zu verarbeiten oder auszuwerten. Nützlich ist sie - wie erwähnt - als mögliche Inspirationsquelle im Marketing oder für Social Media, aber auch in den Newsrooms als Unterstützung bei der Recherche. Ebenso kann Künstliche Intelligenz interne Prozesse unterstützen, etwa im IT-Bereich. Bei genauerem Hinsehen ist jedoch nicht alles per Definition KI, was man gemeinhin dafür hält. Oft sind es Automatisierungsprozesse, die streng genommen nicht als KI gelten.

Mit welchen KI-Werkzeugen haben Sie bereits gearbeitet? 
Die ersten Anwendungen, die ich als KI gesehen habe, waren automatisierte Übersetzungen, wenn es schnell gehen muss. Aber ich gebe gerne zu, dass ich hier Übersetzer aus Fleisch und Blut bevorzuge, denen ich unsere „Verbal Identity“ oder unser Wording vermitteln kann - damit sie es auch in anderen Sprachen anwenden können und wir unverwechselbar bleiben. Denn genau das macht eine konsequente und erfolgreiche Markenführung aus.

Foto: Winona Pilat

Anfang des Jahres hat Dr. Margot Hohl die Position der Unternehmenssprecherin in der Styria Media Group übernommen. Sie verantwortet damit die externe und interne Kommunikation des international tätigen Medienkonzerns mit Sitz in Graz.

ABW sprach mit der gebürtigen Kärntnerin über ihre neuen Aufgaben.                             

Sie sind seit Jänner Unternehmenssprecherin der Styria Media Group – was genau sind Ihre Aufgabengebiete?

Neben den klassischen Aufgaben von Unternehmens- bzw. Pressesprechern gegenüber der Öffentlichkeit, den Branchenmedien etc. zählt die interne Kommunikation zu den Agenden unseres Teams. Diese haben wir gerade in den vergangenen beiden Jahren für die rund 2200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unserer Marken und Services in Österreich stark weiterentwickelt. Darüber hinaus ist das 150-Jahr-Jubiläum der Styria Media Group heuer eine ebenso wichtige wie spannende und erfüllende Aufgabe für die Konzernkommunikation. Von Publikationen und Postings über die entsprechende Positionierung auf dem Markt bis hin zu großen Feierlichkeiten und vielen kleinen Bausteinen, die 2019 für uns alle zu etwas Besonderem machen.

In welchem Bereich sehen Sie besondere Herausforderungen?

Im Allgemeinen darin, dass unsere Branche im völligen Wandel ist. Nicht nur hinsichtlich der immer noch so genannten Neuen Medien. Sondern auch, weil sich die Ansprüche unseres Gegenübers – seien es Leser, User oder zusammengefasst die Öffentlichkeit – jeden Tag ändern. Im Speziellen ist es eine Herausforderung, die Menschen in einem beinahe schon übersättigten Markt für Inhalte zu begeistern, sie mitzunehmen und vielleicht damit Horizonte zu erweitern. Natürlich auch die eigenen.

Wie würden Sie Ihre Arbeitsweise beschreiben?

Intuitiv, aber mit Struktur und einer fundierten Basis, an der man ständig arbeiten muss.

Welche Tipps geben Sie jungen Frauen, die in der Kommunikationsbranche Karriere machen wollen?

Mit den Tipps ist es immer so eine Sache. Generell würde ich Frauen keine anderen Tipps geben als Männern. Ich glaube, wer Karriere machen will, muss schon von Grund auf etwas machen, das sie/er liebt, das sie/ihn begeistert und täglich neu beflügelt. Dann kommen die Schritte vorwärts fast von allein, weil sie im Grunde eine Begleiterscheinung sind, die schlussendlich aus Perspektive der anderen aber im Vordergrund steht. Ich persönlich könnte nichts und niemanden nach außen hin und vor mir selbst vertreten, hinter dem ich nicht zu 100 Prozent stehen kann. Das macht Authentizität aus. Die Leute spüren das genau. Alles andere wäre unecht und nicht lange haltbar. 

Was macht für Sie die Faszination Kommunikation und PR aus?

Kommunikation ist schlicht das Leben – es gibt kein gesellschaftliches Zusammenleben, kein Kommitment ohne Kommunikation. PR ist das Privileg, Kommunikation auf das Positive zu fokussieren. Und gute PR ist, wenn sie dabei auch noch authentisch bleibt. Das muss das höchste Ziel sein.

Ihr ganz persönlicher Business-Leitsatz?

Chancen sind nichts wert, wenn man sie nicht nutzt.

Zur Person: 

Geboren 1983 in Wolfsberg (Kärnten), Studium Germanistik/Deutsche Philologie in Klagenfurt und Halden/Norwegen, Promotion 2010. Ab 2002 Journalistin (u. a. Kleine Zeitung), ab 2010 PR (Kleine Zeitung), seit 2016 Konzernkommunikation der Styria Media Group, seit 2018 als Head of Corporate Communication, seit 2019 zusätzlich als Unternehmenssprecherin.

Foto: Marija Kanizaj

Die Bundesministerin für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort über e-Commerce, Förderprogramme für Betriebe und die vorbildlichen Leistungen der heimischen Unternehmen.

Was sind die bleibendsten Eindrücke des Corona-Jahres?

Corona hat uns natürlich vor immense Herausforderungen gestellt, nicht nur im wirtschaftlichen Bereich, sondern vor allem auch im gesellschaftlichen. Was mich besonders beeindruckt hat, war der Zusammenhalt während des ersten Lockdowns und das tatkräftige Mitwirken der ganzen Bevölkerung.  

Wie gut wird die COVID-19-Investitionsprämie angenommen? 

Bei der Investitionsprämie kann man wirklich von einem Erfolgsprodukt sprechen. Innerhalb der ersten 24 Stunden sind über 2.000 Anträge eingegangen. Bis heute gibt es 43.262 Anträge mit einem Investitionsvolumen von etwa 21,3 Milliarden Euro. Rund 50 Prozent der Anträge haben einen Digitalisierungs- und Ökologisierungsaspekt und werden mit einem 14-Prozent-Zuschuss gefördert.

Die Digitalisierung steht ganz oben auf Ihrer Agenda, trotzdem haben viele Betriebe in diesem Bereich noch Aufholbedarf. Was ist geplant, damit die heimische Wirtschaft konkurrenzfähig bleibt?

Wenn wir über Digitalisierung sprechen, reden wir oft über Industrie 4.0, Artificial Intelligence, 5G und Robotik. Das ist alles wichtig und da muss Österreich vorne mit dabei sein. Für mich ist dabei zentral, dass es keine Digitalisierungsverlierer gibt, sondern dass alle von der Digitalisierung profitieren werden. Eine gute Infrastruktur ist die Basis, die uns das Leben leichter macht – sowohl in den Städten als auch in den Regionen.

Margarete Schramböck über die Herausforderung Digitalisierung, ihren Führungsstil, Frauen und Karriere in der IKT, die eigene Karriere und warum auch sie manchmal ihr Handy abschaltet.

Vor zehn Jahren erschien die erste Ausgabe ABW. Ein Blick zurück: Wo standen Sie beruflich vor zehn Jahren und hätten Sie sich gedacht, dass Sie einmal an der Spitze von A1 stehen würden? 

Vor zehn Jahren war ich Geschäftsführerin der NextiraOne und kurz davor, zusätzlich zur Aufgabe in Österreich auch die Verantwortung für den deutschen Markt zu übernehmen. Ich habe mich mit voller Kraft auf meine damals relevante Funktion konzentriert und nicht daran gedacht, eine andere Verantwortung zu übernehmen. Auch war mein damaliger Fokus sehr stark auf die bevorstehende Aufgabe am deutschen Markt ausgerichtet. Aus meiner Sicht ist es wichtig, sich mit voller Kraft und Energie einer Aufgabe zu widmen und nicht daran zu denken, was eventuell sein könnte.