Mag. Mariana Kühnel, M.A. Die Vorständin der Finanzmarktaufsicht bringt Geldwäscheprävention, Sanktionsaufsicht und Kryptowerte unter ein Dach – und macht die FMA zum internationalen Vorreiter.

Im Juli 2025 wurden Sie Vorständin der FMA. Welche Prioritäten setzen Sie, um die Aufsicht zukunftsfähig und vertrauenswürdig zu gestalten?

Mein Motto lautet: „Aufsicht am Puls der Zeit”. Damit meine ich dreierlei. Erstens möchte ich, dass wir in der Finanzmarktaufsicht die Risiken von heute und von morgen im Blick haben und unsere Ressourcen auf diese fokussieren. Zweitens müssen wir auch loslassen können, wenn Risiken, die einmal wichtig waren, in den Hintergrund treten. Manche nennen das auch adaptive Aufsicht.

Zweitens bedeutet „Aufsicht am Puls der Zeit”, dass wir Innovationen – nicht nur technologische, sondern auch organisatorische sowie neue Geschäftsmodelle – grundsätzlich offen gegenübertreten und Chancen und Risiken unvoreingenommen betrachten. Und drittens bedeutet es auch, dass wir uns als Aufsicht immer fragen, was solche Innovationen für uns selbst als Organisation bedeuten.

Wie können wir neue Technologien, Arbeitstechniken und Organisationsformen intern anwenden, um effizienter und effektiver für die Stabilität des österreichischen Finanzmarkts zu arbeiten? Das soll mein Impuls für die Finanzmarktaufsicht sein, die ich in meinen ersten Monaten als Behörde mit beeindruckender Kompetenz und Expertise kennengelernt habe – mit hochmotivierten und verantwortungsbewussten Mitarbeitern.

„Finanzinnovationen werden nur dann nachhaltig erfolgreich sein, wenn Regeln und Compliance als Must-have betrachtet werden.“

Sie kennen die Finanzwelt aus mehreren Perspektiven: von der Wirtschaftskammer über die Erste Group bis hin zur europäischen Ebene. Was bedeutet diese Erfahrung für Ihre Rolle in der FMA?

Für mich schließt sich mit dieser Aufgabe ein Kreis. Am Beginn meiner Laufbahn stand die Gesetzgebung im Europäischen Parlament. Ich war in der ersten Reihe dabei, als Othmar Karas nach der Finanzkrise jene Gesetze schrieb, die noch heute unsere Arbeit in der FMA bestimmen. Danach kam für mich die Umsetzungs- und Anwendungsperspektive bei der Erste Group, wo ich zuletzt als Mitglied des Aufsichtsrats den ersten Schritt in Richtung Aufsicht gemacht habe.

Schließlich war ich bei der Wirtschaftskammer als Vertreterin der Kundenperspektive tätig, also von jenen Unternehmen, die die Banken für Finanzierungen, Zahlungsdienste und andere Produkte benötigen. Und jetzt bin ich bei der Aufsichtsbehörde für die gesamte Finanzwirtschaft. Dieser Rundum-Blick gibt mir ein gutes Gespür dafür, wo bei der jeweils anderen Seite der Schuh drückt.

Diese Erfahrung kommt jetzt der FMA zugute. Allerdings bin ich bei weitem nicht die Einzige in der FMA, die auch im beaufsichtigten Bereich gearbeitet hat. Ich profitiere auch von dem riesigen Erfahrungsschatz meines Vorstandskollegen Helmut Ettl. Er hat in mehr als zwei Jahrzehnten Bankenaufsicht so viel gesehen, dass er einen unglaublichen Riecher dafür hat, wo sich Risiken herausbilden.

Wie hilft Ihnen diese Erfahrung dabei, die Balance zwischen Regulierung, Marktinnovation und Konsumentenschutz zu wahren?

Was die von Ihnen angesprochene Balance angeht, bin ich der festen Überzeugung, dass diese Dinge nicht im Widerspruch zueinanderstehen. Finanzinnovationen werden nur dann nachhaltig erfolgreich sein, wenn Regeln und Compliance als Must-have und nicht als Nice-to-have betrachtet werden. Ohne Verbraucherschutz werden sie auf Dauer das Vertrauen der Kunden verlieren.

Umgekehrt dient man den Interessen der Verbraucher nicht, wenn man sie von neuen Entwicklungen fernhält oder ihr Interesse daran nicht ernst nimmt. Ganz wichtig in dem Zusammenhang ist: In dem Maße, in dem Verbraucher ohne Beratung am Smartphone direkt finanziell aktiv werden – ob mit Buy-now-pay-later-Sofortkrediten oder mit ETF- oder Krypto-Sparplänen –, steigt auch ihre Eigenverantwortung, sich der Chancen und Risiken bewusst zu sein. Wir als Finanzmarktaufsicht sehen es auch als unsere Aufgabe, diese Eigenverantwortung zu unterstützen. Deshalb erweitern wir unser Angebot für Verbraucher „Reden wir über Geld“, gehen damit – gemeinsam mit der WU Wien – in die Schulen und sind nun auch auf Instagram mit Erklärvideos und einem Podcast präsent, um junge Menschen dort zu erreichen, wo sie sich informieren.

„Mit dem Projekt „360 Grad“ konsolidieren wir unsere interne Sicht auf die beaufsichtigten Unternehmen.“

Ab 2026 wird das Aufgabenfeld der FMA deutlich erweitert, beispielsweise im Bereich der Sanktionen und der Geldwäscheprävention. Wo sehen Sie die größten Herausforderungen?

Ja, mit 1. Jänner 2026 übernimmt die FMA die Sanktionsaufsicht von der Oesterreichischen Nationalbank – die tiefgreifendste organisatorische Neuerung seit Einführung der Abteilung „Bankenabwicklung“ vor zehn Jahren. Grundlage war eine Empfehlung der Financial Action Task Force aus der Zeit, als Österreich knapp vor der grauen Liste stand.

Die FMA hat diese Empfehlungen in den vergangenen Jahren konsequent und risikoorientiert umgesetzt. Das wird international sehr positiv bewertet, wie zuletzt bei der IWF-Tagung in Washington sichtbar wurde. Mit der Sanktionsaufsicht wird die FMA zum One-Stop-Shop für einen sauberen Finanzplatz. Für den Übergang haben wir an OeNB-Prüfungen teilgenommen und eigene Prüfungen gestartet – mit geschulten Ressourcen, zusätzlichem Fachpersonal und digitalen Tools. Die Zusammenführung von Geldwäsche- und Sanktionsaufsicht schafft Synergien: Kombiprüfungen ermöglichen eine Gesamtsicht und ein erwartetes Synergiepotenzial von 25 Prozent bei den Verpflichteten.

Das Modell ist international einzigartig und wird aufmerksam beobachtet. Große Anforderungen entstehen auch in der Aufsicht über Kryptowerte-Dienstleister. Die Abteilung hat heuer enorme Überstunden für die Vielzahl an Zulassungsanträgen geleistet. Wir haben hier einen europaweit anerkannten Standard etabliert und adressieren Anbieter, die Compliance, Kundenschutz und finanzielle Integrität als Teil ihres Geschäftsmodells begreifen. Die Zulassungsprozesse werden noch länger intensiv bleiben, parallel dazu wird die laufende Aufsicht ausgebaut – ein zentrales Thema des kommenden Jahres.

Sie sprechen von einer modernen, datengetriebenen Aufsicht. Welche konkreten Projekte wollen Sie vorantreiben?

Wir haben zahlreiche interne Projekte, in denen wir beispielsweise bereits seit einiger Zeit Künstliche Intelligenz zur Analyse großer Datenmengen oder für Netzwerkanalysen einsetzen. Ein Projekt möchte ich jedoch besonders hervorheben: das Projekt „360 Grad“. Mit diesem Projekt konsolidieren wir unsere interne Sicht auf die beaufsichtigten Unternehmen.

Es ist derzeit unser wichtigstes internes Projekt, mit dem wir gezielt Prozesse harmonisieren, digitalisieren und bereichsübergreifend zusammenführen. Wir sehen hier das Potenzial für erhebliche interne Synergien, durch die wir Kosten reduzieren und Ressourcen freischaufeln können – vor allem, weil der Prüfprozess so wesentlich effizienter wird. Auch das bedeutet für mich Aufsicht am Puls der Zeit.

„Generell bin ich der Überzeugung, dass wir weder als Gesellschaft noch als Finanzwirtschaft auf 50 Prozent der Talente verzichten können.“

Als eine der wenigen Frauen an der Spitze einer europäischen Finanzaufsicht stehen Sie auch für kulturellen Wandel. Wie möchten Sie die Führungskultur innerhalb der FMA weiterentwickeln und woran messen Sie persönlichen Erfolg in dieser Rolle?

Es freut mich, dass auf europäischer Ebene bereits viele Frauen Spitzenpositionen innehaben. Ich habe Ende November bei ihrem Besuch in Wien Christine Lagarde getroffen, die als Präsidentin der Europäischen Zentralbank wohl die bekannteste ist. Aber auch die EZB-Bankenaufsicht wird von der Vorsitzenden Claudia Buch geleitet.

An der Spitze der europäischen Markt- und Wertpapieraufsicht ESMA steht Verena Ross und die Versicherungsaufsicht EIOPA wird von Petra Hielkema geleitet. Abzuwarten bleibt, wer José Manuel Campa als Chef oder Chefin der europäischen Bankenaufsichtsbehörde EBA nachfolgt. Generell bin ich der Überzeugung, dass wir weder als Gesellschaft noch als Finanzwirtschaft auf 50 Prozent der Talente verzichten können. Das tun wir aber, wenn wir keine gezielte Förderung von Frauen als Führungskräfte betreiben. Bei der FMA sind 52 Prozent der Mitarbeitenden Frauen, aber nur rund 37 Prozent der Führungskräfte.

Damit liegen wir in etwa im österreichweiten Durchschnitt. Somit werde ich auch weiterhin ein Vorbild sein, Frauen ermutigen und befähigen, sich mehr zuzutrauen, mutig Chancen zu ergreifen und Ideen und Überzeugungen zu vertreten. Und im entscheidenden Moment Ja zu sagen, so wie ich es auch getan habe.

Foto: Cati Donner

Von der Werbebranche in die internationale IT- und Beratungswelt: Martina Sennebogen hat einen bemerkenswerten Weg hinter sich, der sie an die Spitze von Capgemini in Österreich führte.

Zwischen beruflichem Gestaltungsdrang, dem Balanceakt als dreifache Mutter und einer spürbaren Leidenschaft für digitale Transformation erzählt sie im Gespräch mit ABW-Herausgeberin Barbara Mucha, was sie antreibt, woran sie glaubt – und warum Fehler für sie kein Makel, sondern Teil des Fortschritts sind.

Vertrauen in den eigenen Weg
Martina Sennebogen war noch keine dreißig, als sie gleich zwei Entscheidungen traf, die ihr Leben grundlegend verändern sollten. Sie wagte den Sprung in die Selbstständigkeit und trennte sich zeitgleich von ihrem damaligen Ehemann. Mit einem eineinhalbjährigen Kind und einem gerade entstehenden eigenen Unternehmen war das mehr als nur eine mutige Kurskorrektur. „Ich glaube, man kann richtige und falsche Entscheidungen treffen, aber das Schlimmste ist, gar keine Entscheidung zu treffen“, sagt sie rückblickend. Ein Satz, der ihre Karriere wie ein roter Faden durchzieht.

„Die Selbstständigkeit war kein Sprung ins Ungewisse, sondern eine durchdachte Konsequenz."

Vom Land in die Stadt
Geboren in Villach, aufgewachsen in Feld am See, zog es Sennebogen zunächst nicht zwingend hinaus in die weite Welt. Dass sie dennoch Wien eroberte, hatte mit Chancen zu tun, die sich boten, und mit einer tief verwurzelten Liebe zur Bundeshauptstadt. Ihr Vater arbeitete lange Jahre dort, Wien war für Sennebogen daher von klein auf positiv besetzt. Dennoch blieb sie zunächst der Heimat treu, studierte in Klagenfurt Wirtschaftswissenschaften. Eine Entscheidung, die weniger mit Kalkül als mit der Liebe zu tun hatte. „Im Nachhinein war ich aber froh über Klagenfurt. Die Uni ist klein, die Betreuung sehr persönlich – das hat mir gutgetan.“

Wunderwelt der Werbung
Beruflich startete sie in Klagenfurt, ehe sie ein Angebot nach Wien lockte. Der Schritt in die Großstadt war auch der Einstieg in die Welt der Werbung – zu einer Zeit, als Budgets noch großzügig sprudelten und die Arbeit einem Abenteuer glich. Doch mit den Digitalmedien änderte sich vieles. „Damals war Remote Work noch kein Thema. Und ich wollte mich beruflich und privat neu aufstellen.“ Die Selbstständigkeit war deshalb kein Sprung ins Ungewisse, sondern eine durchdachte Konsequenz.

Kultur des Vertrauens
Dass Sennebogen dabei gleichzeitig alleinerziehend wurde, ist für sie bis heute weniger eine Heldengeschichte als schlicht ihr Leben. Sie organisierte sich, holte sich Unterstützung, aber sie wählte ihren Weg immer so, dass er mit ihrem Kind vereinbar war. „Ich habe das meinen Arbeitgebern auch immer klar gesagt: Geburtstage, Schulaufführungen, das ist für mich nicht verhandelbar.“ Eine Haltung, die sie konsequent lebt und die wohl mit ein Grund ist, warum viele Frauen in ihrem Umfeld den Mut finden, ähnliche Wege zu gehen.

Nach Stationen bei Microsoft – „eine Zeit, in der wir Office und Windows verkauft haben und dann plötzlich über Hologramme und KI sprachen“ – sowie bei Ericsson und anderen Konzernen folgte der Schritt zu Capgemini. Dort sollte sie nicht nur das Unternehmen am österreichischen Markt neu ausrichten, sondern auch eine Kultur des Vertrauens und des mutigen Ausprobierens etablieren. „Probieren, scheitern, neu starten – das führt meistens eher zum Ziel, als aus Angst gar nichts zu tun“, sagt Sennebogen.

Fehlerkultur ist für sie keine Worthülse, sondern ein Führungsstil, den sie vorlebt. „Gerade wenn man neu in einem Unternehmen ist, schauen alle erst einmal: Was passiert, wenn etwas nicht klappt? Wenn die Mitarbeiter merken, dass ihnen nicht gleich der Kopf abgerissen wird, spricht sich das schnell herum.“

„Ich habe früh gelernt, mich über Leistung und Können zu definieren.“

Leistung und Können zählen
Ihre Karriere hat sie nie an Titeln oder Sicherheit festgemacht. „Ich wollte gestalten. Ich bin niemand, der zehn Jahre lang etwas verwaltet.“ Wenn ein Unternehmen jemanden brauche, der aufräumt, saniert und neu aufbaut, dann sei das ihr Spielfeld. IT und Beratung sind Männerdomänen. War das ein Problem? „Nein, eigentlich nicht. Ich habe früh gelernt, mich über Leistung und Können zu definieren.“

Sie entdeckte sogar, dass unterschätzt zu werden auch Vorteile haben kann. „Man ist offener, hört besser zu, sucht erst das Problem, bevor man gleich mit der Lösung kommt. Gerade im Vertrieb kann das ein enormer Pluspunkt sein.“

Schnelle und gute Umsetzerin
Heute führt sie Capgemini Österreich mit klarer Linie – aber auch mit einer Offenheit, die viele überrascht. Diversität und Inklusion sind für sie nicht nur Programmziele, sondern gelebter Alltag. „Wir haben nicht nur Frauenförderung, sondern ein inklusives Netzwerk für alle. Mir ist wichtig, dass die Menschen wissen: Hier darf man auch mal sagen, ich bin heute nicht da, weil ich mich um mein Kind kümmern muss.“

Ungeduld sieht die Managerin als ihre größte Schwäche. „Ich will Dinge schnell und gut umgesetzt sehen.“ Sie hat gelernt, Teams so zusammenzustellen, dass Gegenpole da sind: „Ein COO, der immer hinterfragt, eine CFO, die tiefer in die Zahlen geht als ich – das ergänzt sich gut.“

Abschalten kann sie beim Malen, beim Blick aufs Meer in Kroatien, wo sie die „ehrliche, raue Küste“ liebt. „Da ist nur das Rauschen, die Weite und ich.“ Nebenbei hat die erfolgreiche Businessfrau zwei Kinderbücher geschrieben, illustrierte sie selbst, weil ihre Kinder das so wollten. „Es ist ein Buch von der Mama für die Kinder“, sagt sie. Und sie malt. „Vor Covid hatte ich ein Atelier im Keller. Heute male ich gemeinsam mit meinen Kindern.“

Klare Entscheidungen
Wie sieht eigentlich Ihre perfekte Woche aus? Sie muss abwechslungsreich sein. „Ich mag keine Tage, die vor sich hinplätschern. Ich brauche Input und möchte etwas bewegen“, so Sennebogen, die nicht nur eine beeindruckende Karriere hingelegt hat, sondern sich auch nie in Schablonen pressen ließ. Sie hat ihre wichtigsten Entscheidungen selbst getroffen, oft gegen die Erwartungen anderer. Und damit ist sie gut gefahren. Vielleicht, weil sie immer daran geglaubt hat, dass es weitergeht. Egal, wie die Entscheidung am Ende ausfällt.

Foto: Capgemini

Dr. Sabine Herlitschka, Vorstandsvorsitzende von Infineon Technologies Austria, setzt auf gezielte Investitionen in Leistungshalbleiter und Zukunftstechnologien.

Im ABW-Gespräch erklärt sie, warum technologische Autarkie eine Illusion ist, wie man mehr Mädchen für MINT begeistert und welche politischen Rahmenbedingungen Österreich braucht, um im globalen Hightech-Wettbewerb bestehen zu können.

Die globalen Lieferketten- und Halbleitermärkte bleiben volatil – wie geht Infineon Austria mit diesen Dynamiken um, insbesondere mit Blick auf österreichische und europäische Standort- und Innovationspolitik?

Wir setzen auf „Stärken stärken“. Europa ist bei Leistungshalbleitern und innovativen Fertigungstechnologien international tonangebend – und Infineon ist Weltmarktführer bei Leistungshalbleitern, die etwa für Elektromobilität, KI und erneuerbare Energien unverzichtbar sind. Unser Ziel ist es, diese Stärken gezielt auszubauen, um damit Europas Gewicht im globalen Wettbewerb zu sichern.

Das bedeutet konkret: gezielte Investitionen in unsere heutigen strategischen Stärkefelder, und Aufbau von Stärken bei den Wachstumsthemen von morgen und übermorgen z.B. Quantencomputing und humanoider Robotik. Dazu kommen starke Partnerschaften entlang der Lieferkette und die aktive Mitgestaltung europäischer Initiativen wie dem European Chips Act. Gleichzeitig ist klar: Die Vorstellung, Europa könnte in Sachen Halbleiter autark werden, ist weder realistisch noch sinnvoll. Globale Wertschöpfungsketten bleiben essenziell – entscheidend ist, dass wir unsere Kompetenzen weiterentwickeln, unsere Lieferketten robust halten und uns strategisch international vernetzen.

„Österreich muss sich anstrengen, um international wettbewerbsfähig zu bleiben. Energie- und Lohnstückkosten sind im internationalen Vergleich hoch und die Bürokratie bremst Innovation und Wachstum."

Welche Initiativen sind für Infineon Austria wichtig, damit mehr Frauen und Talente aus MINT-Bereichen gewonnen und gehalten werden können?

Wir denken das Thema gesellschaftlich breit und setzen seit langem mit konkreten Maßnahmen konsequent um: Wir begeistern Kinder früh für Technologie – mit Bildungsaktivitäten vom Kindergarten bis zur Universität – und machen Vorbilder sichtbar. Eine aktuelle österreichische Studie der MINTality-Stiftung zeigt, dass rund drei Viertel der Eltern – konkret 76 Prozent – Burschen als geeigneter für MINT-Jobs einschätzen als Mädchen. Es ist also kein Talent-, sondern ein Erwartungsproblem: Eltern ermutigen Söhne in MINT häufiger. Dieses Denken zu verändern, ist eine große gesamtgesellschaftliche Aufgabe.

Deshalb arbeiten wir gezielt an dem Thema, stärken das Selbstvertrauen von Mädchen und würdigen herausragende Leistungen – zum Beispiel mit dem Frauenförderpreis für Digitalisierung und Innovation. Im Unternehmen schaffen wir dafür die richtigen Rahmenbedingungen: flexible Arbeits- und Lebensphasenmodelle, Mentoring, Führungsentwicklung sowie starke Diversitätsnetzwerke, die Frauen sichtbar machen, vernetzen und auf ihrem Karriereweg gezielt unterstützen. Unser Ziel ist es, Talente nicht nur zu gewinnen, sondern sie langfristig zu halten und in Verantwortung zu bringen. 

Die Schnittstelle zwischen Industrie und Forschung ist traditionell ein Schwerpunkt in Ihrem Wirken. In welchen technologischen Feldern sehen Sie aktuell die stärksten Wachstumsmöglichkeiten?

Infineon steht für Digitalisierung und Dekarbonisierung mit herausragenden technologischen Produkten. Insbesondere Energie, vor allem in Kopplung mit erneuerbaren Energieträgern, so effizient wie möglich zu nutzen ist seit langem eine unserer zentralen Kompetenzen. Genau da ist besonders großes Wachstumspotenzial und Wachstumsbedarf. 

Ein zentrales Thema ist für uns Künstliche Intelligenz: „We Power AI“, das heißt, wir stellen sicher, dass bei der enorm wachsenden Rechenleistung und dem damit verbundenen massiven Energieverbraucht die nötige Energie so effizient wie möglich genutzt werden kann. Jedes Zehntel reduzierter Energieverbraucht durch höhere Effizienz reduziert CO2 Emissionen. Halbleiter von Infineon sind hier das Rückgrat. Zusätzlich rückt Robotik als neues Wachstumsfeld in den Fokus, etwa für die Automatisierung in Industrie und Alltag. Auch Mikrocontroller und Sensorik für das Internet der Dinge bleiben wichtige Wachstumsfelder.

Und wir beschäftigen uns in unserem Quantenlabor in Villach gerade intensiv mit dem Thema Quantencomputing, das nach KI die nächste disruptive Technologie sein könnte. Entscheidend ist, dass wir Innovationen schnell aus der Forschung in die industrielle Anwendung bringen – das ist unser Anspruch und unser Wettbewerbsvorteil.

„Rund drei Viertel der Eltern schätzen Burschen als geeigneter für MINT-Jobs ein als Mädchen. Dieses Denken muss verändert werden.“

Österreich und Europa diskutieren verstärkt über technologische Souveränität und Wertschöpfung in Hightech. Wie positioniert sich Infineon Austria in dieser Debatte und welche Voraussetzungen sehen Sie dafür, dass Österreich künftig global stärker mitspielen kann?

Wir übernehmen Verantwortung, indem wir in Österreich kontinuierlich in Forschung, Entwicklung und Produktion investieren. Das tun wir in unseren heutigen Stärkefeldern und wir bauen neue Stärkefelder auf. Damit leisten wir einen konkreten Beitrag zur europäischen Technologieführerschaft. Aber: Österreich muss sich anstrengen, um international wettbewerbsfähig zu bleiben. Energie- und Lohnstückkosten sind im internationalen Vergleich hoch, und die Bürokratie bremst Innovation und Wachstum. Wir brauchen dringend eine Entlastung bei den Standortkosten, eine Bürokratiereform und gezielte Investitionen in Bildung und Infrastruktur. Nur so können Innovationen aus Österreich erfolgreich auf den Weltmärkten platziert werden.

„Wir wollen Talente nicht nur gewinnen, sondern langfristig halten.“

Was sind für Sie derzeit die wichtigsten politischen Rahmenbedingungen, um Wachstum und Innovation in Ihrem Sektor zu fördern?
Wir brauchen eine innovationsfreundliche Gesetzgebung, Investitionen in digitale und physische Infrastruktur sowie gezielte Programme für Zukunftstechnologien. Ebenso wichtig ist eine Bildungspolitik, die junge Menschen für Technik begeistert und ihnen die nötigen Kompetenzen vermittelt. Und: Wir müssen den internationalen Wettbewerb aktiv mitgestalten, statt nur zu reagieren. Das sind zentrale Voraussetzungen, damit wir als Hightech- und Exportnation bestehen können.

Ihre Wünsche und Ziele für 2026?

Mein Ziel ist es, mit unseren Technologien einen messbaren Beitrag zur Digitalisierung und zur Energiewende zu leisten, Forschung und Entwicklung „Made in Austria“ zu stärken, dabei Wertschöpfung in Österreich zu generieren und den Standort weiterhin international sichtbar und erfolgreich zu positionieren. Und ich möchte meine Mission weiterführen und jungen Menschen eindrücklich vermitteln, wie spannend, bunt, zukunftsträchtig und sinnstiftend ein Beruf in der High-Tech-Welt ist.

Foto: Infineon Austria

Mag. Alexandra Reinagl. Die Geschäftsführerin der Wiener Linien setzt auf Infrastrukturausbau, Digitalisierung und leistbare Tarife. Ihr Credo: „Heute das sichern, was morgen zählt.“

Was war für Sie persönlich das wichtigste finanz- oder vertriebspolitische Highlight und wie lautet Ihre Strategie für 2026, damit Preis-, Service- und Nachhaltigkeitsziele im Einklang bleiben? 

Die Wiener Linien sind in das Jahr 2025 mit einem Rekord bei Stammkundinnen und -kunden gestartet: Knapp 1.3 Millionen sind ein neuer Höchstwert. Das verdeutlicht einmal mehr, dass die Öffis das Rückgrat der klimafreundlichen Mobilität in der Stadt sind. Das verdeutlicht einmal mehr, dass die Öffis das Rückgrat der klimafreundlichen Mobilität in der Stadt sind.

Damit das so bleibt, investieren wir auch weiterhin in den Ausbau und Erhalt der Öffi-Infrastruktur. Außerdem haben wir im September 2025 mit der TRAM-WM und dem Öffi-Fest am Rathausplatz der ganzen Welt gezeigt, wie großartig die Wiener Linien nicht nur im Straßenbahnfahren sind, sondern auch wie wir die ganze Hauptstadt bewegen. Um dieses Netz nachhaltig abzusichern, haben wir gemeinsam mit der Stadt Wien eine ausgewogene Tarifreform vorgestellt. Der Preis der Jahreskarte wurde zum ersten Mal seit 13 Jahren angepasst. 

Vertriebstechnisch ist mir Digitalisierung wichtig, da sie nicht nur zeitgemäße und praktische Anwendungen mit sich bringt, sondern uns auch effizientere Prozesse ermöglicht. Die digitale Jahreskarte und die modernen berührungslosen Bezahlungsmethoden in unserer WienMobil-App sind für mich Highlights, wie auch unsere Bemühungen speziell an Unternehmen heranzutreten und deren Mobilitätsmanagement zu adressieren. Wir sind immer wieder erstaunt, wie wenig man sich mit der Mobilität von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auseinandersetzt. 

 Die Leistbarkeit der Öffis ist mir natürlich weiterhin ein zentrales Anliegen – auch nach der Preisanpassung bleibt Wien im internationalen Vergleich eine der günstigsten und leistungsstärksten Öffi-Städte. Mein Credo lautet: Heute das sichern, was morgen zählt. 

„Chancengleichheit ist bei uns im Unternehmen, nicht nur ein Versprechen, sondern gelebte Realität.“

Welche Infrastruktur- oder Ausbauprojekte waren 2025 für Sie wegweisend? Welches Großprojekt möchten Sie im Jahr 2026 als sichtbares „Zeichen“ der Mobilitätswende in Wien abgeschlossen sehen? 

Ein effizientes und gut ausgebautes öffentliches Verkehrsnetz ist der entscheidende Faktor für die Mobilitätswende. Jeder Mensch, der vom Auto auf Bus, Straßenbahn, U-Bahn oder Sharing-Angebote umsteigt, reduziert seinen CO₂-Ausstoß und trägt zur Entlastung des Stadtverkehrs bei. Damit Wien weiterhin Vorreiterin für nachhaltige Mobilität bleibt, treiben wir den Öffi-Ausbau sowie die Modernisierungsoffensive „Netz erst recht!“ voran. Der Erhalt unserer Infrastruktur – insbesondere die Erneuerung von Straßenbahngleisen sowie die Sanierung von Stationen und Tunnelanlagen sind unerlässlich, um den öffentlichen Verkehr auch für kommende Generationen zu sichern und attraktiv zu halten. 

Besondere Meilensteine waren für uns die Eröffnung der neuen Straßenbahnlinien 12 und 27 und der Spatenstich für die Verlängerung der Linie 18. Die Bauarbeiten der ersten Baustufe des U-Bahn-Ausbaus U2xU5 schreiten voran. Die Tunnelvortriebsmaschine „Debohra“ hat bereits die erste von zwei neuen Tunnelröhren der künftigen U2 fertiggestellt, die Ausbauarbeiten in den Stationen laufen auf Hochtouren.

Wiens größtes Klimaschutzprojekt wird bestehende Linien entlasten, neue Umsteigeknoten schaffen und Verbindungen beschleunigen – davon werden die Wienerinnen und Wiener profitieren und auch Pendlerinnen und Pendler aus dem Umland. Wichtig für nächstes Jahr ist die geplante Fertigstellung der verlängerten Linie 18 in den zweiten Bezirk. Das ist nicht nur eine wichtige Nord-Südverbindung für unsere Fahrgäste, sondern auch eine leistungsstarke Unterstützung, wenn die S-Bahnstammstrecke der ÖBB gesperrt wird. 

„Die Frauenquote bei unseren Führungskräften liegt, wie fast in allen Abteilungen im Unternehmen, bei rund 40 Prozent.“

Welches digitale oder multimodale Angebot hat 2025 Ihre Erwartungen übertroffen und worauf dürfen die Wiener Kundinnen und Kunden 2026 besonders gespannt sein? 

Unser WienMobil-Angebot ergänzt das klassische Öffinetz und bietet für jedes Mobilitätsbedürfnis die passende Lösung. Leihräder und Leihautos erfreuen sich großer Beliebtheit in Wien. Und mich freut es sehr, dass wir auch hier nicht stehen bleiben und Neues wie E-Bikes anbieten. In den ersten 100 Tagen seit dem Start des neuen Pilotprojekts wurden die E-Bikes bereits rund 37.000-mal ausgeborgt. 

Noch einen großen Meilenstein haben wir heuer erreicht: Erstmals wurden in einem Jahr mehr als eine Million Ausleihen von WienMobil Rädern verzeichnet. Das Interesse an umweltfreundlicher Mobilität ist groß und darauf bauen wir weiter auf. Eine spannende Initiative in puncto Umstieg vom Auto auf unser komplettes Mobilitätsangebot war die „Auto-Wette“. Nicht nur, dass sich binnen weniger Tage mehrere tausende Interessierte beworben haben, sondern wir konnten auch tolle Ergebnisse damit erzielen. Einige Haushalte haben ihr Auto ganz aufgegeben und sind grüner unterwegs.  

Was war aus Ihrer Sicht im Jahr 2025 Ihr persönlich bedeutendster Fortschritt im Bereich „Führung & Diversity“? Welches Ziel gilt für Sie im Jahr 2026, um den Anteil von Frauen in Technik- und Führungsbereichen weiter auszubauen? 

Chancengleichheit ist bei uns im Unternehmen, nicht nur ein Versprechen, sondern gelebte Realität. Wir möchten Frauen ermutigen, neue Wege zu gehen und sich in vermeintlichen „Männerberufen“ selbstbewusst zu behaupten. Dafür bieten wir eine Reihe von Weiterbildungs- und Vernetzungsmöglichkeiten. Außerdem leben wir die finanzielle Gleichstellung von Männern und Frauen.

Bei uns verdienen die Kolleginnen und Kollegen gleich viel. In vielen anderen Branchen ist das noch nicht selbstverständlich. Stolz bin ich auch auf die Frauenquote bei unseren Führungskräften: Da liegen wir fast in allen Abteilungen im Unternehmen bei rund 40 Prozent. Unsere bisherigen Aktivitäten werden wir auch 2026 weiter vorantreiben, das ist mir nicht nur persönlich ein Anliegen, sondern auch in unserem ganzen strategischen Tun mitgedacht.  

„Eine Stadt hält man nur mit einem starken Team in Bewegung.“

Wenn Sie Ihr Commitment für Nachhaltigkeit in einem Satz zusammenfassen müssten: Wie lautet dieser? Welche messbare Nachhaltigkeits- oder Klima-Leitgröße haben Sie für 2026 gesetzt, um Wien noch lebenswerter zu machen 

Wir halten Wien umweltfreundlich mobil – an 365 Tagen im Jahr, 24 Stunden am Tag. Möglich gemacht wird das von unseren mehr als 9.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die das Öffi-Netz rund um die Uhr am Laufen halten. Ohne ihren unermüdlichen Einsatz wäre das nicht möglich. Eine Stadt hält man nur mit einem starken Team in Bewegung. Das zeichnet für mich unser Team Öffi-Liebe aus.  

Obwohl die Öffi-Preise konstant niedrig geblieben sind, haben wir das Angebot stark ausgebaut. Im Vergleich zu 2012 umfasst das Öffi-Netz in Wien 36 neue und erweiterte Linien und rund 190 Kilometer zusätzliche Linienkilometer. Was aufgebaut wurde, muss auch erhalten werden. Denn in Wien gilt: mobile Freiheit für alle - ohne eigenes Auto. 

Foto: Luiza Puiu 

Dr. Andrea Sassen-Abfalter, seit Oktober 2025 Geschäftsführerin der Österreichischen Hotel- und Tourismusbank, sieht die größte Herausforderung in der wachsenden Kluft zwischen Top-Betrieben und Mittelfeld.

Im Interview spricht sie über grüne Finanzierungsinstrumente, die Bedeutung von ESG-Kriterien und wie die OeHT Tourismusbetriebe bei der Transformation unterstützt – fernab regionaler Partikularinteressen.

Sie wurden in einer Phase Geschäftsführerin der OeHT in der Zinsen, Baukosten und ESG-Kriterien die Investitionsdynamik im Tourismus stark verändern. Wo sehen Sie derzeit die größte Investitionslücke im österreichischen Tourismus und wie will die Bank diese schließen?

Eine generelle Investitionslücke ist im österreichischen Tourismus ist grundsätzlich nicht zu erkennen, aber die Kluft zwischen den Top-Betrieben und dem Mittelfeld wird größer. Während die Top-Betriebe in vielen Bereichen die grüne Transformation (Erneuerbare Energien, Ökologische Heizung, Gebäudesanierung) bereits hinter sich haben, stehen diese Investitionsschritte für viele, vor allem kleinere Betriebe noch an.

Was sich jetzt schon in den Jahresabschlüssen zeigt, ist, dass viele Betriebe trotz Einnahmen auf Rekordniveau angesichts der starken Preisanstiege mit einer rückläufigen Ertragskraft kämpfen. Trotzdem bleibt es wichtig, am Ball zu bleiben und zu investieren, z.B.  in die Digitalisierung sowie eine nachhaltige Zukunft, um laufende Kosten zu minimieren.

Umso wichtiger, sich zeitgerecht um eine geförderte Finanzierung zu kümmern.  Die Zinsbelastung ist zwar höher als 2021, jedoch hat sich das Zinsumfeld in den letzten Monaten und Jahren auch durchaus wieder entspannt, zumindest im Vergleich zu 2022-2023. Speziell in Westösterreich sehen wir, dass die Hausbanken sehr gute Bonitäten noch immer mit wirklich guten Konditionen finanzieren. Zwischen West- und Ostösterreich nehmen wir aber ein Delta von rund 1% bei den Hausbankfinanzierungen wahr. Problematischer ist die Situation für die mittleren Bonitäten . Hier stellt sich die Frage, ob sie überhaupt langfristige Kredite zu attraktiven Zinssätzen bei der Hausbank bekommen. Hier kann aber die OeHT zumindest mit der OeHT-Haftung helfen und 80% des Kredits besichern. 

„Wir sind Möglichmacherin, kein politischer Spielball."

Die Förderlogik verändert sich – weg von klassischen Zuschüssen, hin zu nachhaltigen Finanzierungs- und Beteiligungsmodellen. Planen Sie neue Instrumente oder Partnerschaften mit privaten Kapitalgebern, um Betriebe zukunftsfähig zu finanzieren?

Wir sind derzeit sehr gut und umfangreich aufgestellt. Als Förderstelle und Bank haben wir eine ganz besondere Position inne. Wir können den heimischen Tourismus-KMU eine Vielzahl an Unterstützungsmöglichkeiten bieten. Vom Kredit, über die Haftung bis hin zum Zuschuss oder ein Mix aus mehreren Instrumenten ist dabei denkbar.

Speziell der Grüne Tourismuskredit mit einem Zinsenzuschuss iHv 3% p.a. , für nachhaltige Investitionen bringt, da er zusammen mit dem Nachhaltigkeitsbonus eine einmalig hohe Förderkombination für Tourismusbetriebe darstellt, eine sehr innovative Investitionsmöglichkeit. Wir sehen die Zukunft vor allem im Bereich der Finanzierung und Förderung von grünen und nachhaltigen Investitionen. Dafür haben wir schon jetzt ein attraktives Angebot für die Branche.

Viele Tourismusbetriebe kämpfen mit Nachfolge, Digitalisierung und Ertragsschwäche. Wie will die OeHT künftig zwischen Betrieben unterscheiden, die eine Zukunft haben, und jenen, die nur verwaltet werden?

Wir sehen uns jeden Betrieb einzeln an. Bei uns gibt es kein Schubladendenken, sondern echte Kundenzentrierung und -beratung.  Das bedeutet, dass wir mit all unseren Mitteln den jeweiligen Betrieb unterstützen und voranbringen möchten.  Klar ist, ESG und Nachhaltigkeit sind gekommen, um zu bleiben. Wir sehen, dass die Beschäftigung mit ESG-Kennzahlen den jeweiligen Unternehmen Wettbewerbsvorteile bringt und mittel- und langfristige strategische Planung pusht. Unser Ziel ist, mit unseren grünen Förderungen diese nachhaltigen Investitionsschritte zu incentivieren. 

„Wir fördern die Begeisterung für modernen und verantwortungsbewussten Tourismus – dafür sind wir die erste Anlaufstelle in Österreich."

Sie verfügen über langjährige Führungserfahrung mit juristischem Hintergrund und waren Aufsichtsratsmitglied der OeHT. Welche Governance- oder Compliance-Strukturen möchten Sie im Förderwesen neu aufsetzen, um Mittelvergabe transparenter und effizienter zu gestalten?

Wir sind laufend mit dem zuständigen Ministerium dabei, die Förderprozesse zu evaluieren und zu verbessern. Gerade versuchen wir unsere Anforderungen an die Energieausweise zu vereinfachen und damit einem großen Anliegen der Branche Rechnung zu tragen. Wichtig ist es jetzt auch darauf zu achten, dass wir als Förderbank selbst nicht mit Regularien überproportional gelähmt werden. So brauchen wir zum einen dringend -wie für andere Förderbanken EU-weit vorgesehen- Ausnahmeregelungen von jenen EU-Vorschriften, die für Kommerzbanken entwickelt wurden. Diese machen für eine Förderbank in vielen Bereichen keinen Sinn und hindern uns an einer effektiven Abwicklung des Förderauftrags.

Der österreichische Tourismus ist stark emotional aufgeladen, zugleich hochpolitisch. Wie gelingt es Ihnen, wirtschaftliche Rationalität in ein System einzuführen, das oft von regionalen Interessen geprägt ist?

Ganz gemäß unseres Credos: Wir fördern die Begeisterung für modernen und verantwortungsbewussten Tourismus – dafür sind wir die erste Anlaufstelle in Österreich. Für die heimischen Tourismus-KMU sind wir eine verlässliche Partnerin für die Realisierung touristischer Lebensträume. Und genau das vermitteln wir auf allen Ebenen. Wir sind kein politischer Spielball, sondern Möglichmacherin aus Leidenschaft für die Branche. Dabei überzeugen wir mit unserem Know-how und einer sachorientierten Herangehensweise.

Zur Person

Andrea Sassen-Abfalter absolvierte das Doktoratsstudium der Rechtswissenschaften an der Universität Wien. Nach dem Abschluss des Gerichtsjahres und der Tätigkeit in einer renommierten Rechtsanwaltskanzlei startete sie ihre Bankkarriere in der UniCredit Bank Austria AG, wo sie mit mehreren Führungsfunktionen betraut wurde. Parallel dazu absolvierte sie diverse Ausbildungen und Lehrgänge im In- und Ausland.

2018 übernahm sie dann die Leitung der Abteilung Legal & Compliance in der OeKB AG. Dort zeichnete sie für sämtliche rechtliche und regulatorische Anforderungen der OeKB KI-Gruppe verantwortlich. Die Juristin war langjähriges Aufsichtsratsmitglied der OeHT und hält weiterhin einige Aufsichtsratsmandate im Bereich des Energiemarktes. Darüber hinaus engagiert sie sich im Mentoring und rund um Themen wie Female Leadership und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Foto: OeHT/David Sailer

Im ABW-Interview spricht die Generaldirektorin des Wiener Gesundheitsverbundes über Wartezeiten, Personalbelastung und die nächsten Innovationsschritte für unser Gesundheitssystem.

Welche Ziele haben Sie sich für das Jahr 2026 gesetzt, um die Pflege- und Gesundheitsversorgung in Wien langfristig zu stabilisieren? 

Mein Fokus liegt auf drei Schwerpunkten: Erstens: Versorgungssicherheit. Das bedeutet stabile Strukturen, klare Abläufe und eine enge Zusammenarbeit mit Rettungs- und Akutdiensten. Wien soll auch in Zukunft auf ein starkes, verlässliches und leistungsfähiges öffentliches Gesundheitssystem bauen können.

Der Wiener Gesundheitsverbund ist das Rückgrat dieser Versorgung. Alle 2,5 Minuten bringt die Wiener Berufsrettung Patienten in eine unserer Kliniken. Drei von vier Spitalsbehandlungen in Wien finden in Kliniken des Wiener Gesundheitsverbundes statt. Das zeigt, welche Verantwortung wir tragen. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Ausbildung und Entwicklung unserer Mitarbeiter. Als größter Ausbilder im Gesundheitsbereich sichern wir die Fachkräfte von morgen. Wir bieten 8.200 Ausbildungsplätze in Medizin und Pflege.

In unserer Akademie für Fort- und Sonderausbildungen haben im Jahr 2024 rund 4.600 Personen an Weiterbildungen teilgenommen. Diese konsequente Investition in Wissen ist die beste Zukunftssicherung.  Drittens setzen wir auf Modernisierung und Innovation. Das reicht von der Ausbildung über die Digitalisierung bis zu unserem Bauprogramm. Damit schaffen wir moderne Arbeitsbedingungen und sichern Spitzenmedizin für Wien.

„2026 werden wir den Fokus weiterhin auf digitale und nachhaltige Innovationen legen.“

Die Kooperation zwischen dem Wiener Gesundheitsverbund und den Privatkliniken der Mavie Med wurde mit dem Ziel ins Leben gerufen, die Wartezeiten für planbare Eingriffe zu verkürzen. Wie beurteilen Sie dieses Modell im Rückblick und welche Weiterentwicklungen planen Sie für 2026? 

Die Zusammenarbeit mit den Privatspitälern ist ein bewährtes Modell aus der Pandemiezeit und ein zusätzlicher Baustein, um Patientinnen und Patienten mit planbaren Eingriffen schneller zu versorgen. Seit 2025 kooperieren wir mit Mavie Med, dem Rudolfinerhaus, der Wiener Privatklinik und dem Evangelischen Krankenhaus. Die Eingriffe werden von unseren eigenen Ärzten und Anästhesisten durchgeführt.

Das ist organisatorisch anspruchsvoll, hilft uns aber genau dort, wo die Nachfrage besonders hoch ist. Wie bereits erwähnt, ist es nur ein Baustein von vielen, wenn es darum geht, Wartezeiten zu managen. In unseren Kliniken setzen wir auf ein gutes OP-Management, längere OP-Betriebszeiten und eine enge Abstimmung zwischen den Kliniken. Diese Maßnahmen zeigen bereits Wirkung: In einigen Bereichen sind die Wartezeiten deutlich gesunken. 

An diesen Erfolg wollen wir 2026 anknüpfen. Wir orientieren uns an den aktuellen Zahlen, gleichen Kapazitäten ab und nutzen freie Ressourcen im Verbund bestmöglich aus. Für Patientinnen und Patienten soll das vor allem eines bringen: planbare Eingriffe ohne unnötige Verzögerungen. Die Wartezeitenübersicht ist dabei eine große Hilfe, da wir so Entwicklungen früh erkennen und rasch reagieren können.

Welche Innovation würden Sie persönlich im Jahr 2025 als „Game-Changer“ bezeichnen und mit welchem Schwerpunkt wollen Sie 2026 den Innovationsfluss verstärken? 

Ein bedeutender Game-Changer aus der Medizintechnik sind die Da-Vinci-Operationssysteme, also OP-Roboter, die wir bald in all unseren Kliniken einsetzen werden. Sie ermöglichen besonders präzise und schonende Eingriffe und tragen dazu bei, dass Patientinnen und Patienten heute oft weniger Tage im Krankenhaus verbringen müssen.

Ein weiteres Beispiel sind topmoderne Geräte wie die biplanare Angiographie-Anlage in der Klinik Landstraße oder das neue MRT-Gerät in der Klinik Donaustadt. Letzteres erweitert unsere Möglichkeiten bei der Diagnose und Therapieplanung enorm und macht Eingriffe noch schonender. Gleichzeitig ist klar: Auch die beste Technik entfaltet ihren Nutzen erst in Kombination mit der Erfahrung und Professionalität unserer Teams. Ein OP-Roboter ersetzt keine chirurgische Expertise, sondern erweitert die Fähigkeiten eines gut eingespielten OP-Teams und hilft uns dabei, Ressourcen effizient einzusetzen.

An meiner Antwort merken Sie: Im Wiener Gesundheitsverbund gibt es nicht den einen Game-Changer, sondern viele. Manche kommen aus der Medizintechnik, andere direkt aus den Teams. Projekte wie die Einrichtung der Überleitpflege oder multiprofessionelle Simulationstrainings für kritische Notfälle zeigen gut, wie viel praktische Innovation bereits im Alltag entsteht. 2026 werden wir den Fokus weiterhin auf digitale und nachhaltige Innovationen legen: KI-gestützte Diagnostik, vernetzte Services für Patienten und sichere IT-Strukturen. Gleichzeitig investieren wir in Bau- und Energieprojekte, die ökologisch sinnvoll und medizinisch notwendig sind. Für uns bedeutet Innovation, die Versorgung Schritt für Schritt zu verbessern. Verlässlich und mit spürbarem Nutzen für die Menschen in Wien.

„Wir schaffen moderne Arbeitsbedingungen und sichern Spitzenmedizin für Wien.“

Hohe Belastungen für das Gesundheits- und Pflegepersonal sind ein wiederkehrendes Thema. Was war 2025 ein wichtiger Fortschritt und worauf wollen Sie 2026 den Fokus legen, um die Attraktivität des Arbeitsumfelds weiter zu steigern? 

Unsere rund 30.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind das Herz der Wiener Gesundheitsversorgung. Ihre Arbeit ist anspruchsvoll und verlangt neben einer erstklassigen Ausbildung auch Engagement und Belastbarkeit. Deshalb setzen wir ständig weitere Schritte in puncto Mitarbeiterschutz – auch 2025. Einer davon ist das Projekt „Psychische Erste Hilfe für alle Mitarbeitenden im Wiener Gesundheitsverbund“.

Ein Unterstützungsangebot, das europaweit einzigartig ist. Es hilft Kolleginnen und Kollegen nach belastenden Ereignissen, psychische Folgen zu vermeiden und rasch wieder Stabilität zu gewinnen. Seit 2025 läuft die Einführung in allen Kliniken. Auch das Sicherheitsboard für Gewaltprävention und Aggressionsmanagement trägt wesentlich zur Sicherheit bei. Es definiert klare Standards und Meldewege, sammelt laufend Daten und hilft uns, Risiken früh zu erkennen und gezielt gegenzusteuern. Hierbei geht es nicht um Einzelmaßnahmen, sondern um eine konsequente und kontinuierliche Umsetzung und Evaluation.

Wir arbeiten außerdem laufend an besseren Rahmenbedingungen, auch finanziellen. In den letzten Jahren haben wir die Gehälter und Zulagen gezielt erhöht, um die Anforderungen vieler Bereiche besser abzubilden. Dazu gehören unter anderem erhöhte Sonn- und Feiertags- sowie Nachtdienstzulagen, zwei Gutstunden pro Nachtdienst und eine Einspringprämie für kurzfristige Zusatzdienste. Das entlastet im Alltag und zeigt Wertschätzung auf eine sehr konkrete Art und Weise. 

Für das Jahr 2026 richten wir den Fokus weiter auf unsere bewährten Säulen: Mitarbeiterbindung, Verbesserung der Rahmenbedingungen, Recruiting, Aus- und Weiterbildung. Wir setzen auf flexible Arbeitszeitmodelle, fördern Fachkarrieren und ein durchlässiges Ausbildungssystem. Mit Talent- und Exzellenzprogrammen machen wir Potenziale sichtbar und schaffen Perspektiven. Unser Ziel ist ein Arbeitsumfeld, das Sicherheit, Planbarkeit und Wertschätzung vereint.

Ende des Vorjahres wurden Sie für weitere fünf Jahre als Generaldirektorin bestätigt. Wenn Sie auf das Jahr 2025 zurückblicken, welcher Moment war dann prägend und welche Ziele stehen für das Jahr 2026 im Fokus? 

Für mich war der WIGEV-Award ein besonderer Moment. Zum zweiten Mal waren alle unsere rund 30.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu aufgerufen, eigene Projekte einzureichen, die den Alltag in unseren Kliniken und Einrichtungen verbessern. Dort sieht man sehr konkret, woran unsere Teams arbeiten. Es sind Lösungen, die Abläufe verbessern, die Versorgung stabilisieren oder Patienten in belastenden Situationen unterstützen.

Die eingereichten Projekte zeigen, wie pragmatisch und nah am Alltag unsere Mitarbeiter Herausforderungen aufgreifen und weiterentwickeln. Das zeigt, wie viel Know-how und Innovationskraft im Wiener Gesundheitsverbund steckt. Insgesamt war 2025 ein Jahr intensiver öffentlicher Diskussionen über das österreichische Gesundheitssystem.

Einzelne Fälle und strukturelle Fragen haben verdeutlicht, wie genau die Gesundheitsversorgung derzeit beobachtet und bewertet wird – und das ist auch richtig so. Gleichzeitig hat sich in vielen Situationen gezeigt, dass auf die Wiener Gesundheitsversorgung Verlass ist. Unsere Teams betreuen steigende Patientenzahlen in Ambulanzen, Notaufnahmen und auf den Stationen und bauen parallel neue Behandlungsangebote auf. Das beeindruckt mich persönlich immer wieder.

Foto: Felicitas Matern

Im Interview spricht die IAKW-AG Vorständin über gelebte Gleichberechtigung, mutige Entscheidungen im Dialog und warum Frauen ihren eigenen Karriereweg finden sollten.

Ihr Unternehmen war dieses Jahr unter den Top 10 „Best Workplaces Austria 2025“.  Was ist das Geheimnis dieses Erfolgs?
Ich bin davon überzeugt, dass eine vertrauensvolle Unternehmenskultur und ein motiviertes Team die Basis für unseren Erfolg bilden. Wir haben daher eine Vielzahl an Maßnahmen gesetzt, damit sich unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei uns wohl fühlen.

So bieten wir Benefits wie beispielsweise das Öffi-Jahresticket, Essenszuschuss oder einen kostenlosen Fitnessraum. Darüber hinaus fördern wir flexible Arbeitsmodelle: Telearbeit ist bei uns selbstverständlich und Müttern wie Vätern – auch in Führungspositionen – ermöglichen wir Teilzeitlösungen.  Ganz wichtig ist mir aber, dass bei uns Gleichberechtigung nicht nur ein Schlagwort bleibt, sondern wirklich gelebt wird. Das alles trägt dazu bei, dass wir von unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern so gut bewertet wurden und zu den besten Arbeitgebern Österreichs zählen.

Was waren für Sie bisher die Kongress-Highlights des Jahres? Auf welche Großveranstaltungen im kommenden Jahr freuen Sie sich besonders?

Besondere Highlights waren wieder der Radiologie-Kongress ECR und die Jahresversammlung der Geowissenschaften EGU mit jeweils rund 19.000 Personen. Hinzu kommen auch der Nephrologie-Kongress ERA und das Living Planet Symposium der Europäischen Weltraumorganisation ESA, die beide im Sinne von Legacy tolle konkrete Maßnahmen zur Einbindung der Wiener Bevölkerung gesetzt haben.

Sehr schön war für mich auch zu sehen, dass unsere Kunden – sowohl im klassischen Association-Bereich als auch im Corporate Segment – immer kreativer mit unserer Weltneuheit polySTAGE umgehen und dadurch immer mehr ihr volles Potenzial ausgeschöpft wird.
Im kommenden Jahr freue ich mich ganz besonders auf zwei Kongresse: Zum einen den Kongress für Dermatologie und Venerologie (EADV), der bereits 2020 und 2021 in Wien hätte stattfinden sollen, aber durch die Pandemie verhindert wurde. Gemeinsam mit dem Vienna Convention Bureau gelang es uns, die EADV für Herbst 2026 von uns zu überzeugen und jetzt können wir endlich zeigen, was alles in uns steckt. Zum anderen freue ich mich schon sehr auf den Kongress der Nuklearmediziner EANM. Sie waren 2023 schon bei uns und wir konnten sie mit unseren Leistungen und Services so sehr von uns überzeugen, dass sie nicht nur 2026 wieder kommen, sondern gleich einen Vertrag für 2 weitere Jahre unterschrieben haben.

„Wichtige Entscheidungen treffe ich immer im Dialog mit meinem Team.“

Sie fördern gezielt Frauen im Unternehmen. Wie sehen die aktuellen Zahlen aus und welches Ziel setzen Sie sich diesbezüglich für 2026?

Bei uns ist ein hoher Anteil an weiblichen Führungskräften selbstverständlich. Konkret bedeutet das: Im Vorstand liegt das Geschlechterverhältnis bei 50:50 und in der Bereichsleitung sind knapp 40 % Frauen vertreten. Bei uns arbeiten Frauen auch in ursprünglich klassischen „Männerberufen“ wie etwa im Baubereich sehr erfolgreich.

Dabei ist die gleiche Bezahlung von Frauen und Männern in vergleichbarer Position essenziell. Dies wurde durch eine externe Gender-Pay-Gap-Analyse überprüft und bestätigt. Damit Frauen noch mehr ihre Potenziale erkennen und sie zukünftig noch besser ausschöpfen können, setzen wir auf gezielte Coachingprogramme und Fortbildung. 

Sie gelten als Frau mit Haltung und klarer Linie. Wie schaffen Sie es, Entscheidungen durchzusetzen, ohne den offenen Dialog im Team zu verlieren und was raten Sie Frauen, die oft zwischen Anpassung und Authentizität schwanken?

Wichtige Entscheidungen treffe ich immer im Dialog mit meinem Team. Im Team setze ich auf Diversität, um Themen auch möglichst ganzheitlich betrachten zu können.  Mir ist wichtig, mit Menschen zusammenzuarbeiten, die innovativ, vorausschauend und mutig sind – so schaffen wir klare und tragfähige Lösungen.

Wenn eine Entscheidung gefallen ist, muss sie intern nachvollziehbar begründet und konsequent umgesetzt werden. Um ein möglichst breites Commitment intern zu erreichen, muss auch das „Warum“ ganz klar kommuniziert werden. Sollte es sich erweisen, dass die Entscheidung eine falsche war, muss man natürlich korrigieren – aber auch dann mit der entsprechenden Kommunikation.

Ich denke, es ist sehr wichtig klar zu sein. Denn eine Klarheit zu haben, dafür wird man auch geschätzt. 

„Wenn eine Entscheidung gefallen ist, muss sie intern nachvollziehbar begründet und konsequent umgesetzt werden.“

Wie definieren Sie Erfolg heute und welchen Rat haben Sie für Frauen, die Karriere machen wollen, ohne sich dabei selbst zu verlieren?

Mir persönlich ist es wichtig, aktiv gestalten zu können - das ist mein größter Motivator. Erfolg bedeutet für mich, gemeinsam mit meinem Team etwas Großes aufzubauen und nachhaltig zu prägen. Jede Frau hat jedoch ihre ganz eigenen Antriebskräfte. 

Deshalb empfehle ich, durch Selbstreflexion oder Coaching herauszufinden, was einem wirklich wichtig ist und wie man sich beruflich verwirklichen möchte. Wer seinen Kernantrieb kennt, findet fast automatisch den Karriereweg, der zu den eigenen Zielen passt. Genau das ist ein wesentlicher Puzzle-Stein in unserem Laufbahn-Coaching-Programm für Frauen.

Ihre Pläne und Ziele für das Veranstaltungsjahr 2026?

Auch im kommenden Jahr erwarten wir wieder zahlreiche internationale Großkongresse sowie spannende nationale Veranstaltungen. Sehr schön ist, dass unsere Modernisierung und Digitalisierung ebenfalls weiter voranschreiten. Konnten wir heuer eine komplett modernisierte Veranstaltungsebene -2 unseren Kunden präsentieren, setzen wir nächstes Jahr mit der Installation einer Photovoltaikanlage auf dem Hauptdach zur Deckung des Strom-Eigenbedarfs einen weiteren wichtigen Schritt in Richtung Nachhaltigkeit. Für unsere Kundinnen und Kunden haben wir heuer einen eigenen Chat-Bot kreiert, der sehr gut ankommt.  Auch im kommenden Jahr werden wir unsere digitalen Services für unsere Kundinnen und Kunden mehr ausbauen.

Foto: IAKW-AG/Ludwig Schedl

Christina Danzer, M.A. Die Global HR Business Partnerin bei Atos spricht über die Balance zwischen Menschen, Märkten und Strategien.

Im Austrian Business Woman-Gespräch erklärt die Expertin, warum HR ein echter Sparringspartner der Führungskräfte sein muss – und weshalb der menschliche Faktor auch in Zeiten von KI unverzichtbar bleibt.

Aufgewachsen in einem Familienunternehmen wusste Christina Danzer früh, dass sie Wirtschaft und Human Resources kombinieren wollte. Sie studierte Internationale Wirtschaft und absolvierte anschließend ein Masterstudium im HR-Bereich – ein Weg, den sie jederzeit wieder einschlagen würde.

Vielfalt als Erfolgsfaktor

Heute ist Danzer Global HR Business Partner bei Atos. Ihre Aufgabe: Kulturen, Strategien und Menschen in einem internationalen Technologiekonzern miteinander zu verbinden. Die Vielfalt an Erfahrungen und Hintergründen innerhalb des Unternehmens sieht sie als entscheidenden Vorteil: „Das gemeinsame Ziel für den Kunden eint uns über Ländergrenzen hinweg.“

Partner auf Augenhöhe

Für Danzer ist HR weit mehr als eine Support-Funktion. Sie versteht sich als Sparringspartner der Führungskräfte. Voraussetzung dafür sei ein tiefes Verständnis der fachlichen Anforderungen. Nur wer weiß, welche Kompetenzen künftig gebraucht werden, könne Strategien gemeinsam mit den Fachabteilungen entwickeln und umsetzen.

„Die besten HR-Experten mit langjähriger Erfahrung mögen viele Best-Practices kennen, aber wichtig ist es, zu überprüfen, ob diese auch zum Unternehmen passen.“ 

Sicherheit im Wandel

In einer Branche, die von Geschwindigkeit und Innovation geprägt ist, sieht Danzer HR auch als Stabilitätsanker. Ein zukunftssicherer Arbeitgeber müsse seinen Teams Beständigkeit geben – etwa durch gezielte Weiterbildung und klare Strukturen, die Verlässlichkeit schaffen.

Was gute HR-Arbeit ausmacht

Danzer betont, dass klassische Themen wie Arbeitsrecht oder Recruiting wichtig bleiben, aber nicht genügen. „Best Practices“ müssten immer auf die individuelle Situation des Unternehmens abgestimmt werden. Nur so könne HR echten Mehrwert schaffen.

Österreichische Stärken

Besonders schätzt sie in Österreich das Bewusstsein für den Wert der Mitarbeiter. Die Hauptaufgabe von HR sei es, Führungskräfte und Teams so zu unterstützen, dass sie ihre Ziele beim Kunden erreichen können.

Der menschliche Faktor bleibt

Mit Blick in die Zukunft sieht Danzer technologische Innovationen wie Künstliche Intelligenz als Chance – doch sie ist überzeugt: Der menschliche Faktor bleibt entscheidend. „HR kann nicht nach Schema X agieren. Es geht immer darum, Unternehmensziele und persönliche Bedürfnisse in Einklang zu bringen.“

Foto: Florian Wieser

Christine Matzer und Christoph Troesch leiten als erste Co-Leadership-Doppelspitze den Bereich HR bei der Raiffeisenlandesbank NÖ-Wien. Im Interview sprechen sie über Vertrauen, Vision und darüber, warum geteilte Führung echte Stärke entfalten kann.

Sie sind das erste Co-Leadership-Duo in der HR-Leitung von Raiffeisen NÖ-Wien. Was war ausschlaggebend für dieses Führungsmodell und wie hat es sich für Sie persönlich angefühlt, diesen Schritt zu gehen?

Christine Matzer: Der Mut zu neuen Führungsmodellen und der Wille, als Raiffeisen NÖ-Wien ein Signal für moderne Arbeitswelten zu setzen. Der Vorstand von Raiffeisen NÖ-Wien hat unsere komplementären Stärken gesehen, uns viel Vertrauen entgegengebracht – und bei diesem Schritt von Anfang an unterstützt. 

Christoph Troesch: Wir teilen uns nicht einfach den Job als Bereichsleitung, sondern haben den Co-Lead zusätzlich zu unseren bestehenden Aufgaben inne. Wir verantworten also weiterhin unsere jeweiligen Abteilungen und leiten gemeinsam den Bereich Human Resources. Das bedeutet viel Verantwortung, aber auch Begeisterung und Freude.

Co-Leadership bedeutet geteilte Verantwortung, aber auch geteilte Entscheidungswege. Was braucht es, damit ein solches Tandem nicht nur funktioniert, sondern echte Stärke entfaltet?

Christoph Troesch: Vertrauen, Klarheit und Kommunikation. Echte Stärke entsteht dann, wenn wir unsere Unterschiedlichkeiten als Ergänzung sehen und an einem Strang ziehen – mit Fokus auf gemeinsame Ziele.  

„Human Resources ist heutzutage Kulturtreiber, Innovationsfeld und Partner auf Augenhöhe.“

Sie haben unterschiedliche inhaltliche Zuständigkeiten, aber eine gemeinsame Vision. Wie gelingt es Ihnen, das große Ganze im Blick zu behalten?

Christine Matzer: Die inhaltliche Abgrenzung unserer Zuständigkeiten schafft Klarheit für unser Team. Und genau darum geht es: Wir sehen uns als EIN Team. Unsere gemeinsame Vision und Strategie zieht sich wie ein roter Faden durch den Bereich Human Resources – egal ob es um Recruiting, Kultur oder Gehaltsverrechnung geht. Wir sind stets sehr eng abgestimmt. 

Was hat Sie beide ursprünglich für Human Resources begeistert?

Christoph Troesch: Human Resources ist für mich nicht nur Administration, sondern die Chance, unsere Arbeitswelt aktiv gestalten zu können. HR ist die Brücke zwischen Menschen und Organisation – für mich ein absolut spannender Job.

Christine Matzer: Die Mischung aus Menschenvermittlung, Strategie und Wirkung. HR verbindet das Zwischenmenschliche mit unternehmerischem Denken. Mir liegt es besonders am Herzen, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der sich Mitarbeitende gehört und wertgeschätzt fühlen, damit sie ihr Bestes geben können. Das hat eine direkte Wirkung auf ihre Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit und auf unsere Unternehmenskultur – das motiviert mich jeden Tag aufs Neue.

Kultur, Agilität, Diversität: Sie setzen auf zentrale Zukunftsthemen. Welche konkreten Maßnahmen setzen Sie aktuell, um diese Schlagworte mit Leben zu füllen?

Christoph Troesch: Statt Schlagworte in Hochglanzfolie wollen wir spürbare Veränderungen im Alltag. Beim Thema Unternehmenskultur setzen wir gerade einen starken Fokus auf Growth Mindset und eine gelebte Fehlerkultur.

Durch verschiedene Workshop-Formate binden wir alle Mitarbeitenden aktiv ein – vom Lehrling bis zur Führungskraft. Weiters wollen wir Angst vor dem großen Schlagwort Agilität nehmen und dort agil sein, wo es sinnvoll ist. Verschiedene Initiativen wie „Agile Minute“, „Agile Day“ und Online-Learnings geben Einblicke in agile Arbeitsweisen und fördern die bereichsübergreifende Zusammenarbeit. 

Christine Matzer: Wir stehen für ein Arbeitsumfeld, in dem jede und jeder gleiche Chancen hat – unabhängig von Geschlecht, Herkunft, Alter, Religion oder sexueller Orientierung. In unsere Diversitätsstrategie zahlen viele verschiedene Maßnahmen von und für Mitarbeitende ein – z. B. unser WoMentoring-Programm oder das Netzwerk „Raiffeisen Connects – SIE verbindet.“, aber auch unser „Tag der Inklusion“ und Corporate-Volunteering-Initiativen. Vielfalt bedeutet für uns mehr als nur Unterschiedlichkeit. Sie ist ein zentraler Baustein unserer Unternehmenskultur und ein strategischer Erfolgsfaktor für Raiffeisen NÖ-Wien.

Wenn Sie jungen HR-Talenten etwas mitgeben könnten – was ist aus Ihrer Sicht wichtiger: fachliches Know-how oder das richtige Mindset? 

 Christoph Troesch: Fachliches kann man lernen, Haltung und Mindset sind entscheidend. Human Resources ist heutzutage Kulturtreiber, Innovationsfeld und Partner auf Augenhöhe. Und: Modernes HR muss Brückenbauer sein – zwischen Strategie und Menschen, zwischen Daten und Emotion. Dafür braucht es Neugier, Offenheit, Empathie, Gestaltungswille und Mut. Digitale Kompetenz ist natürlich auch ein wichtiger Skill für die Zukunft.

Wie möchten Sie als HR-Doppelspitze wirken und wahrgenommen werden?

 Christine Matzer: Als kompetente Doppelspitze mit Vorbildwirkung für moderne Führungs- und Arbeitsmodelle – die zeigt, dass man gemeinsam stark ist und Leadership auch im WIR geht. 

Foto: Sabine Klimpt / Raiffeisen NÖ-Wien

Mag. Gerda Klammer, MBA, Head of HR und Equal Opportunity Officer bei der Linz Center of Mechatronics GmbH, im ABW-Interview.

Warum Haltung über Karrieren entscheidet, wie sie den Kampf um Talente führt und weshalb Vielfalt für sie der Motor echter Innovation ist.

Es war kein strategisch geplanter Karriereweg, der Gerda Klammer ins HR führte, sondern ein Schlüsselmoment. Als Trainerin in der Berufsorientierung begleitete sie junge Menschen beim Eintritt in die Arbeitswelt und erhielt dadurch Einblicke in die Recruitingstrategien unterschiedlichster Unternehmen. Was sie dabei sah, prägte sie nachhaltig: Der Umgang mit Bewerberinnen und Bewerbern hatte unmittelbare Folgen für Selbstvertrauen und Motivation.

Schnell wurde deutlich, dass es nicht allein die fachliche Qualifikation war, die Türen öffnete. Vielmehr waren es Haltung und Empathie, die über Chancen entschieden. Ein wertschätzender Umgang konnte Orientierung geben und Zugehörigkeit stiften, fehlende Empathie dagegen schon beim Einstieg eine unsichtbare Barriere errichten. Für Klammer war klar: Genau an dieser Schnittstelle wollte sie arbeiten. Heute prägt sie als HR-Leiterin die Unternehmenskultur und versteht sich als direkte Partnerin von Geschäftsführung und Führungskräften.

„Für uns ist Authentizität tatsächlich der zentrale Erfolgsfaktor. Unsere Unternehmenskultur muss nicht nur beschrieben, sondern im Alltag spürbar und erlebbar sein.“

Innovation braucht Struktur – und Freiraum

Die Arbeit im Linz Center of Mechatronics bedeutet für Klammer, in einem hochinnovativen Umfeld die Balance zwischen kreativer Freiheit und klarer Zielorientierung zu gestalten.

„Führungskräfte müssen befähigt werden, Selbstorganisation zu fördern und dennoch schnell auf geänderte Anforderungen reagieren zu können“, sagt sie. Weiterbildung und Entwicklung sind für sie kein Beiwerk, sondern ein zentrales Instrument der Wettbewerbsfähigkeit. Pläne müssten flexibel, passgenau und rasch umsetzbar sein. Nur so ließen sich Teams für neue Aufgaben wappnen.

Flexibilität ist für Klammer dabei keine Einbahnstraße: Arbeitgeber müssten attraktive, anpassungsfähige Rahmenbedingungen schaffen, gleichzeitig erwarte man dieselbe Flexibilität von den Mitarbeitenden. Wer es schaffe, Individualität, Agilität und gemeinsame Zielorientierung in Einklang zu bringen, baue ein Arbeitsumfeld, das Innovation nicht nur zulasse, sondern aktiv fördere.

Im Wettbewerb um die besten Köpfe

In der Mechatronik herrscht ein intensiver Wettbewerb um Talente – und für Klammer ist klar: Gewinnen lässt sich nur mit Authentizität. „Unsere Kultur muss nicht nur beschrieben, sondern spürbar und erlebbar sein“, betont sie. Deshalb setzt LCM auf langfristige Beziehungen, gezielte Nachwuchsförderung und frühe Bindung über Praktika und studienbegleitende Jobs.

Employer Branding bedeutet hier nicht Hochglanzbroschüren, sondern echte Menschen: Mitarbeitende werden zu Botschafterinnen und Botschaftern des Unternehmens. Der Auftritt soll durchgängig ehrlich und sympathisch sein – vom ersten Gespräch bis zum Einstieg. Dieses Vertrauen sei, so Klammer, der Schlüssel, um im Wettbewerb um Fachkräfte zu bestehen.

„Modernes HR-Management bedeutet für mich vor allem nachhaltiges HR-Management.“ 

Frauen in Technik – Türen öffnen statt Barrieren bauen

Ein weiteres Thema, das Klammer am Herzen liegt, ist die Förderung von Frauen in technischen Berufen. „Der einzige Weg, nachhaltige Veränderung zu bewirken, ist die frühe Begeisterung für Technik zu wecken.“ Deshalb öffnet LCM auch Schülerinnen aus nicht-technischen Schulen die Tür zu Praktika und begleitet sie mit persönlichen Entwicklungsgesprächen. Ziel ist es, Berührungsängste abzubauen und positive Erlebnisse zu ermöglichen – auch wenn jemand als einzige Frau in einem Männerteam startet.

Wichtig sei, dass Frauen sich nicht rechtfertigen müssten, warum sie in der Technik arbeiten wollen. Bei LCM gelte: Weder Geschlecht noch Herkunft dürfen über Karrierewege entscheiden. Dass fast alle männlichen Mitarbeiter Elternkarenz nutzen, verhindert zudem die sonst häufig anzutreffenden Karriereknicks. Gleichzeitig gehe es darum, Frauen gezielt zu fördern. Vielfalt ist für Klammer nicht Symbolpolitik, sondern Überzeugung – weil unterschiedliche Perspektiven aus ihrer Sicht die Grundlage echter Innovation sind.

Nachhaltiges HR statt Benefits-Hopping

Modernes HR-Management heißt für Klammer vor allem eines: Nachhaltigkeit. „Es geht nicht darum, ständig neue Benefits zu erfinden“, sagt sie. Im Mittelpunkt stehe, Modelle zu schaffen, die es Mitarbeitenden ermöglichen, individuelle Lebensphasen mit den Zielen des Unternehmens zu verbinden.

Transparenz, klare Kommunikation und das richtige Tempo seien dabei entscheidend. Veränderung müsse so gestaltet sein, dass niemand auf der Strecke bleibe. Für Klammer ist das die Kernaufgabe moderner Personalarbeit – weniger spektakulär als bunte Schlagworte, aber wirkungsvoller für Bindung und Motivation.

Die HR-Führungskraft der Zukunft

Wie sieht die Zukunft des HR aus? Klammer benennt drei Kernkompetenzen. Erstens: Flexibilität. Langfristig ausgefeilte Konzepte könnten in der Dynamik technologischer Entwicklungen schnell überholt sein. Prozesse müssten deshalb schlank und anpassbar bleiben. Zweitens: systemisches Denken. Es helfe, die Dimensionen von Veränderungen zu erfassen, Auswirkungen zu bewerten und diese Sichtweise in Diskussionen mit Entscheidungsträgern einzubringen. Damit ließen sich vorschnelle Entscheidungen vermeiden, die sonst Unsicherheit und Widerstand auslösen könnten.

Und drittens: die Fähigkeit, Brücken zu bauen. In technologiegetriebenen Unternehmen treffen hochspezialisierte Expertinnen und Experten auf ergebnisorientierte Führungskräfte. HR müsse hier als Übersetzer fungieren, gegenseitiges Verständnis fördern und die Basis für nachhaltigen Erfolg schaffen. „Nur so“, sagt Klammer, „lassen sich Unternehmen in einem hochkompetitiven Markt dauerhaft behaupten.“

Foto: LCM/Christian Pecksteiner

Ein ABW-Interview mit Mag. Ursula Burgstaller-Skalla, Head of Human Resources bei msg Plaut Austria, über Recruiting mit Haltung und das Herzensprojekt „Chris+“.

HR hat viele Facetten. Was reizt Sie persönlich an dieser Rolle und was war rückblickend Ihr Schlüsselmoment, der Sie auf diesen Weg geführt hat?

Mich begeistert am Bereich Human Resources vor allem die Verbindung von strategischer Unternehmensentwicklung und echter Arbeit mit Menschen. HR ist für mich kein Verwaltungsapparat, sondern ein Business Driver – und sollte in jedem Unternehmen höchste Aufmerksamkeit bekommen. Der Erfolg hängt immer von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ab.

Mein Schlüsselmoment war ein Projekt, in dem wir durch gezielte Personalentwicklung das Commitment und die Performance im Team messbar steigern konnten. Besonders schön war, dass die Kolleg:innen danach selbst ihr neues Lieblingstool, die „Kollegiale Fallberatung“, im Unternehmen verankert haben. Genau solche Momente zeigen mir: HR kann Kultur wirklich bewegen.

msg Plaut Austria bewegt sich im Spannungsfeld von Technologie, Beratung und Innovation. Wie wirkt sich das auf Ihre Arbeit im HR-Bereich aus und welche Talente brauchen Sie, um Schritt zu halten?

Technologie und Innovation prägen unsere Arbeit – aber sie dürfen den Menschen nie aus dem Blick verlieren. Wir brauchen Talente, die flexibel, neugierig und kundenzentriert sind, die Freude daran haben, gemeinsam mit unseren Kunden Lösungen zu gestalten.

Im Recruiting legen wir deshalb nicht nur Wert auf technisches Know-how, sondern auch auf Teamgeist und Kundenorientierung. Wir haben Methoden entwickelt, die genau diese Aspekte sichtbar machen. Am Ende zählt: Passt jemand wirklich zu unserer Kultur? Denn nur dann entsteht Nachhaltigkeit – für Mitarbeitende, für Kunden und für das Unternehmen.

„Der Erfolg jedes Unternehmens hängt immer von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ab.“

Was geht Ihnen durch den Kopf, wenn Sie den Begriff „Human Resources“ hören – ist das noch zeitgemäß, oder braucht es neue Begriffe für neue Anforderungen?
Ganz ehrlich: Menschen sind keine „Ressourcen“. Für mich geht es viel stärker um Kultur, Sinn und persönliche Entwicklung. „People & Culture“ beschreibt unsere Haltung besser – wir begegnen Menschen auf Augenhöhe und schaffen Räume, in denen Wertschätzung und Weiterentwicklung selbstverständlich sind. Das ist auch die Basis dafür, dass wir als Arbeitgeber attraktiv bleiben.

Sie verantworten HR in einem IT- und Consultingunternehmen. Welche Herausforderungen sind dabei typisch?

Der „War for Talents“ ist real. Aber es geht nicht nur darum, die richtigen Leute zu finden, sondern auch darum, sie zu halten und weiterzuentwickeln. Gerade in der Beratung ist die persönliche Bindung zum Unternehmen entscheidend.

Darum setzen wir auf eine Kultur des Wohlfühlens, auf moderne Führung und auf eine starke Lernkultur. Lifelong Learning gehört zur DNA der IT-Beratung – wer dafür nicht offen ist, ist bei uns falsch. 

Konkret haben wir Peer-Coachings für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingeführt und ein Frauen-Mentoring-System etabliert, das informelles Lernen und Verbindung über Standorte hinweg fördert. So entsteht Zugehörigkeit, die über Projekte hinausgeht.

„Modernes Recruiting ist sichtbar, dialogorientiert und authentisch.“

Was macht modernes Recruiting für Sie aus?

Modernes Recruiting ist sichtbar, dialogorientiert und authentisch. Wir wollen nicht nur Menschen finden, sondern die richtigen – und das gelingt nur über echte Einblicke. Deshalb ermutigen wir Kolleg:innen, ihren Arbeitsalltag auf LinkedIn zu teilen. Viele unserer besten Bewerbungen kamen über persönliche Empfehlungen und authentische Posts.

Natürlich spielt auch Technologie eine Rolle: Recruiting ist längst daten- und IT-gestützt. Von Online-Plattformen bis hin zu AI-Tools – wir nutzen, was uns hilft, besser und effizienter zu sein. Wichtig bleibt aber: Der Mensch entscheidet, nicht der Algorithmus.

Gibt es eine HR-Initiative oder ein Projekt, das Ihnen besonders am Herzen liegt?

Mein Herzensprojekt ist unser internes Mentoring-Programm „Chris+“. Es richtet sich an Frauen, internationale Kolleginnen und Kollegen und alle, die sich weiterentwickeln wollen. Wir fördern damit gezielt Diversität, Selbstwirksamkeit und unternehmensweites Netzwerken. Besonders bewegt hat mich die Geschichte einer Kollegin mit internationalem Background, die durch das Programm ihre Karriere neu ausgerichtet hat – heute ist sie in einer Führungsrolle.

Darüber hinaus engagiere ich mich als Botschafterin im Frauenetzwerk WOMENinICT im Verband Österreichischer Software Innovationen (VÖSI). Es ist mir ein Anliegen, mehr Mädchen und Frauen für die IT zu begeistern.

Ein großer Meilenstein für uns war zudem die EqualitA-Zertifizierung – das staatliche Gütesiegel für innerbetriebliche Frauenförderung. Sie bestätigt, dass unsere Initiativen Wirkung zeigen. Ich würde mich freuen, wenn wir hier unter den EqualitA zertifizierten Unternehmen in Zukunft einen Austausch schaffen.

„Wir wollen nicht nur Menschen finden, sondern die richtigen.“

Zum Abschluss ein Perspektivenwechsel: Was würden Ihre Kolleginnen und Kollegen vermutlich über Ihre HR-Führungsphilosophie sagen und was wünschen Sie sich für die HR-Arbeit der Zukunft?

Ich hoffe, meine Kolleginnen und Kollegen würden sagen: „Sie hört zu, bringt Menschen zusammen und sorgt für Begegnungen auf Augenhöhe – mit Klarheit, Herz und Haltung.“

Für die Zukunft wünsche ich mir mehr Mut zu echter Transformation, weniger Silodenken und mehr Fokus auf das, was Menschen im Arbeitsleben wirklich bewegt. Wir arbeiten aktuell an einem HR-Guide für Führungskräfte, der nicht nur Prozesse erklärt, sondern auch praktische Tipps gibt, wie man Kultur im Alltag gestaltet. Denn Kultur entsteht nicht in Präsentationen, sondern im täglichen Miteinander.

Foto: Studio Horak, 2019

Mag. Daniela Colleoni ist Director People & Culture bei ISS Österreich, dem erfolgreichen Marktführer für integrierte Facility Services. Ein ABW-Interview über die Rolle von Führungskräften und warum ohne strategisch verankertes HR kein Unternehmen zukunftsfähig bleibt.

Wenn Sie an Ihre berufliche Laufbahn zurückdenken: War es Zufall oder Überzeugung, dass Sie im HR-Bereich gelandet sind?
Ich bin überzeugt, dass nichts im Leben reiner Zufall ist. Ich glaube, dass sich Gelegenheiten bieten, die frau erkennen und nützen muss. Ich habe sehr früh in meiner Karriere erkannt, dass es der HR-Bereich ist, in dem ich arbeiten möchte.

Schon als Jugendliche habe ich im Familienunternehmen gesehen, dass in erster Linie die Mitarbeitenden dazu beitragen, wie erfolgreich ein Unternehmen ist. In den ersten Rollen nach Abschluss des Studiums habe ich dann erkannt, dass ein Unternehmen das entsprechende Umfeld, die Kultur und die Entwicklungsmöglichkeiten schaffen muss, damit die Mitarbeitenden ihren Beitrag leisten können und wollen. Für mich war früh klar: HR ist mein Weg – und die Gelegenheiten, die sich boten, habe ich ergriffen.

Was bedeutet für Sie persönlich der Begriff People & Culture und worin unterscheidet sich dieser Zugang vom klassischen Personalmanagement?
Ganz allgemein gesprochen: Die Funktion hat sich in den letzten Jahrzehnten gewaltig verändert. Ich erinnere mich noch daran, dass Mitarbeitende in erster Linie ins „Personalbüro“ gegangen sind, wenn sie einen Krankenschein brauchten oder um einen Urlaubsantrag auszufüllen. Das hat sich zum Glück komplett geändert und spiegelt sich auch in den verschiedenen Bezeichnungen wider, die die Funktion über die Jahre hatte.

Bei ISS heißt die Abteilung schon lange People & Culture – weil wir früh erkannt haben, dass es um weit mehr geht als um administrative Prozesse. Natürlich müssen Payroll und Vertragsmanagement fehlerfrei laufen, das ist die Basis. Aber heute verstehen wir uns als gleichwertiger, strategischer Partner im Unternehmen – eng verzahnt mit der Unternehmensstrategie.

Das ist besonders bei uns, einem Dienstleistungsunternehmen, dessen Services ausschließlich von Menschen erbracht werden, essenziell. Unser Auftrag ist es, die gesamte „People Journey“ – egal ob Bewerberinnen und Bewerber, Mitarbeitende oder ehemalige Mitarbeitende - positiv zu gestalten: vom Employer Branding über Recruiting, Onboarding, Training & Development bis hin zum Offboarding. Entscheidend sind Erlebnisse, die zählen – durch effiziente Prozesse, einfache Tools, offene Kommunikation, Entwicklungsmöglichkeiten, Flexibilität und Führung auf Augenhöhe.

„Ich bin überzeugt, dass nichts im Leben reiner Zufall ist.“

ISS Austria zählt zu den größten Dienstleistungsunternehmen des Landes. Wie gestaltet man in einem so großflächigen, vielfältigen Unternehmen eine einheitliche Kultur oder ist gerade Vielfalt Teil der Kultur?
Wir sind Marktführer, größter Arbeitgeber in unserer Branche und einer der größten Arbeitgeber Österreichs. Das verpflichtet uns, eine klare, einheitliche Kultur im Sinne von gemeinsamen Werten vorzuleben. Gleichzeitig ist Vielfalt Teil unserer Identität und genau das, was uns ausmacht und wovon wir profitieren: Wir beschäftigen über 90 Nationen. Diese Diversität bringt unterschiedliche Perspektiven, aber natürlich auch Arbeitsweisen und Herausforderungen mit sich.

Wir machen sie sichtbar und erlebbar, etwa bei unserem Nationentag, wo Mitarbeitende landestypische Speisen mitbringen oder ihre Bräuche vorstellen. So fördern wir Bewusstsein für Unterschiede – und zeigen, dass Vielfalt uns stärker macht. 

Neben der Vielfalt an Nationalitäten zeichnet uns auch aus, dass wir beinahe zu drei Viertel Frauen beschäftigen. Darauf sind wir stolz und treiben aktiv Themen wie Vermeidung von Altersarmut, Kinderbetreuungsangebote und Wiedereinstiegsmöglichkeiten nach der Karenz voran, mit dem Ziel langfristig als einer der frauenfreundlichsten Arbeitgeber in der Branche wahrgenommen zu werden.

Sie sind Teil des Leadership-Teams. Wie wichtig ist es für Sie, dass HR nicht „mitläuft“, sondern strategisch mitgestaltet?
Auf einer Skala von 1 bis 10: eine klare 10! HR ist kein Mitläufer im Hintergrund, sondern ein entscheidender Gestalter unserer Zukunft – von Kultur und Leadership über Talentmanagement bis hin zu Transformationen. Ohne strategisch verankertes HR lassen sich Unternehmensziele nicht nachhaltig erreichen. Genau das leben wir bei ISS mit unseren aktuellen strategischen Initiativen bereits intensiv vor.

„Wertschätzung muss also auf allen Ebenen gelebt werden.“

In einer Organisation mit tausenden Mitarbeitenden: Wie schafft man es, dass sich jeder Einzelne gesehen und wertgeschätzt fühlt?
Das ist in der Tat eine große Herausforderung – bei 7.000 Mitarbeitenden, für mehr als 1.600 Kunden an rund 5.000 Standorten in ganz Österreich. Es ist nicht allein die Größe unseres Unternehmens, sondern auch die Tatsache, dass unsere Mitarbeitenden weit verstreut tagtäglich agieren und dabei auch die DNA unserer Kunden bestmöglich verstehen sollen und möchten.

Hier kommt den direkten Vorgesetzen eine ganz zentrale Verantwortung zu und nehmen eine Schlüsselrolle ein: Sie müssen vor Ort sein, zuhören, Feedback geben und Wertschätzung ausdrücken. Auch unsere Kunden tragen dazu bei. Es macht für Mitarbeitende einen großen Unterschied, ob sie tagsüber sichtbar sind und Teil der Kundenorganisation werden oder ob sie in Randzeiten arbeiten, wo ihre Leistung unsichtbar bleibt. Wertschätzung muss also auf allen Ebenen gelebt werden.

Wenn Sie den Satz „Gute Unternehmenskultur beginnt für mich bei …“ vervollständigen müssten – wie würde er lauten?
…beim Vorleben an der Unternehmensspitze.

Und abschließend: Welche Eigenschaften braucht eine HR-Führungskraft in der heutigen Zeit unbedingt und welche darf sie ruhig über Bord werfen?
Unverzichtbar sind unternehmerisches und strategisches Denken, Flexibilität, Durchhaltevermögen, Neugierde und Offenheit für Neues – insbesondere im Hinblick auf Digitalisierung und den Einsatz von KI. Nur wer technologische Entwicklungen versteht und integriert, kann moderne People-&-Culture-Arbeit gestalten. Im Umkehrschluss sollte die Beschäftigung mit administrativen Aufgaben reduziert und so effizient wie möglich gestaltet werden und das Denken in starren Strukturen und Abläufen über Bord geworfen werden. Der Fokus gehört auf die Gestaltung der Zukunft.

Foto: Sandra Oblak

Die Juristin ist Global Head of People and Culture der Erste Group und Erste Bank Österreich in Wien. Ein ABW-Interview über die vielen Facetten von HR.

Sie tragen bei der Erste Group Verantwortung für das Thema People & Culture auf Konzernebene. Was fasziniert Sie persönlich an HR und was motiviert Sie heute in Ihrer Führungsrolle?
Mich fasziniert an HR, dass sich die Anforderungen daran stark verändern und der „Tanzbereich“ immer breiter wird. Ständig beeinflussen neue Themen wie KI, Transformationsprojekte im Unternehmen, ein Auf und Ab an den Arbeitsmärkten die Art und Weise wie wir arbeiten und wie wir HR denken und tun. Dies lässt die Anforderungen an HR ständig wachsen.

Kein Tag gleicht dem anderen: HR-Themen in Österreich, in unseren Ländern in CEE, von sehr strategisch bis hochoperativ ist alles dabei. Mit und für rund 45.000 Kolleginnen und Kollegen jeden Tag mein Bestes zu geben, ist Herausforderung und Freude zugleich. Mein Kalender hat alles zu bieten: von schönen Veranstaltungen bis hin zu schwierigen Gesprächen, von HR-Strategie bis zur operativen Umsetzung. Ich liebe es!

„Wir fördern aktiv das Potential von Frauen.“

Was bedeutet für Sie „People & Culture“ im Unterschied zu klassischem Personalmanagement?

In „People und Culture“ geht es über klassische HR-Themen hinaus. Gerade jetzt in einer Zeit, in der wir Menschlichkeit und Kultur parallel zu KI, neuen Skills und neuen Anforderungen neu denken müssen. Wer in der Lage ist, in diesen Zeiten einen Beitrag zu leisten und Transformation gelingen zu lassen, ist viel gefragt. Früher hat sich HR laufend gewünscht, mit am Tisch sitzen zu dürfen, heute ist das in vielen Unternehmen selbstverständlich.

Welche strategischen Themen stehen bei Ihnen aktuell im Fokus?

Diese sind natürlich stark von der Unternehmensstrategie und -realität beeinflusst: Wir ermöglichen die Strategie der Erste durch Transformationsunterstützung, ein hervorragendes Recruiting am Arbeitsmarkt, Talent- und Skillentwicklung. Insbesondere die geplante Übernahme in Polen bedarf natürlich einer guten Vorbereitung, an der wir intensiv arbeiten.

Wie hat sich aus Ihrer Sicht die Rolle von HR in den letzten Jahren verändert?

Sehr stark. Aber nur dort, wo HR den neuen Anforderungen gerecht werden kann. Wenn wir einen Beitrag und Mehrwert bei Transformation und wichtigen Business-Themen leisten können, werden wir diese Rolle auch ausfüllen können.  

In einer international tätigen Bankengruppe mit über 45.000 Mitarbeitenden sind kulturelle Vielfalt und Transformation zentrale Themen. Wie gelingt es Ihnen, eine gemeinsame Wertebasis über Ländergrenzen hinweg zu schaffen?

In der Erste Group verstehen wir kulturelle Vielfalt als Stärke: Wir sind eine Bank für alle Menschen, über Ländergrenzen hinweg. Wir haben etwa gruppenweite Trainingsformate, die ein gemeinsames Verständnis für respektvolle Zusammenarbeit schaffen, unsere Werte im Alltag verankern und Handlungsempfehlungen geben. Zudem arbeiten wir eng zusammen, in einer starken Community der HR-Direktorinnen und -Direktoren in allen Ländern.

„Dass HR keine klare Seitenbegrenzung hat, schafft Möglichkeiten. Gleichzeitig bedeutet es aber auch, dass man mit vielen Bereichen zusammenarbeitet.“

Die Erste Group ist auch für ihr gesellschaftliches Engagement bekannt. Wie verbinden Sie soziale Verantwortung und HR-Strategie – etwa beim Thema Diversität oder Inklusion?

Eine Bank für alle Menschen sein zu wollen, war bei unserer Gründung bereits ein sozialer und für heutige Verhältnisse inklusiver Gedanke. In unserer Gründungsurkunde von 1819 steht: „Kein Alter, kein Geschlecht, kein Stand, keine Nation ist von den Vorteilen ausgeschlossen, welche die Spar-Casse jedem Sparer anbietet“. Diese Haltung tragen wir heute weiter und sie ist das Versprechen hinter unserem gesellschaftlichen Engagement. Gleichzeitig heißt das, Diversität und Inklusion als Teil unserer DNA zu verstehen, die in unsere Entscheidungsprozesse einfließt. Für uns in People & Culture bedeutet das zum Beispiel nicht nur, sich zur Frauenquote zu bekennen, sondern aktiv das Potential von Frauen zu fördern, sie zu empowern, vor den Vorhang zu holen und konkrete Maßnahmen zu erarbeiten, die gezielt auf Bereiche zugeschnitten sind. Damit haben wir bereits früh begonnen.

Gesellschaftliches Engagement denken wir in HR auch über die Unternehmensgrenzen hinaus, denn wir treiben erfolgreich die Finanzbildungsinitiative für Frauen „she invests“ voran. she invests vermittelt praxisnahes Finanzwissen, das gezielt auf die Lebensrealitäten von Frauen abgestimmt ist – unabhängig davon, ob sie Kundinnen der Bank sind oder nicht.

Was tun Sie konkret, um weibliche Talente in der Erste Group zu fördern?

Wir verfolgen in der Erste Group einen zweigleisigen Ansatz, um Frauen in ihrer beruflichen Entwicklung gezielt zu fördern: Zum einen setzen wir auf unser Frauennetzwerk Erste Women’s Hub, das weit mehr ist als eine Plattform für Austausch und gegenseitiges Lernen. Es bietet Frauen die Möglichkeit, aktiv an Projekten mitzuwirken, innovative Ideen zu pilotieren und erfolgreiche Konzepte in die Organisation zu tragen. Ein besonders gelungenes Beispiel dafür ist „she invests“, das direkt aus dem Netzwerk heraus entstanden ist und inzwischen ein fester Bestandteil unseres Angebots ist.

Zugleich haben wir eine strukturelle Verankerung in allen wichtigen HR-Prozessen geschaffen: Im Recruiting, bei der Nachfolgeplanung, in Gehaltsprozessen, usw. Immer wenn wichtige Entscheidungen getroffen werden, denn dann sieht man, ob wir unser Fairness-Versprechen auch einlösen. Wir monitoren faire Bezahlung, wir achten auf Ausgewogenheit in der Nachfolgeplanung und vieles mehr. Das ist immer noch notwendig.

Wenn Sie heute jungen Frauen einen Rat mitgeben könnten, die HR nicht nur „mitarbeiten“, sondern gestalten möchten – was würden Sie ihnen aus Ihrer Karriereperspektive mitgeben?

Such dir ein Unternehmen aus, das Freiraum bietet und dich gestalten lässt. Such dir ein Team, in dem du lernen kannst und in dem man dich wachsen lässt.

Dass HR keine klare Seitenbegrenzung hat, schafft Möglichkeiten. Gleichzeitig bedeutet es aber auch, dass man mit vielen Bereichen zusammenarbeitet. Das schafft Sichtbarkeit, die man nutzen kann.

HR bedeutet aber auch, dass man nicht immer nur schöne Wohlfühlthemen hat. Ich schätze auch die weniger schönen, denn man prägt Kultur mit diesen mindestens genauso wie mit den glamourösen Projekten. HR ist also „the place to be“ für Macherinnen und Gestalterinnen. In kaum einem Bereich ist dein Tätigkeitsfeld so breit und vielfältig.

Foto: Erste Group/Philipp Horak

Ronja Leistner, MA. Die Human Resources Managerin bei Transgourmet Österreich, spricht über ihren Weg ins HR, die Bedeutung von Employer Branding und warum erfolgreiches Personalmanagement immer Herz und Haltung braucht.

Schon während ihres Studiums der Sozialökonomie an der Universität Hamburg vor rund 15 Jahren entdeckte Ronja Leistner ihre Leidenschaft für Human Resources. „Mich hat die Kombination aus wirtschaftlichen Zusammenhängen und der Arbeit mit Menschen begeistert. Für mich war schnell klar, dass ich im HR-Bereich tätig sein möchte.“ Fasziniert zeigt sie sich bis heute von der Vielfalt in ihrem Arbeitsfeld: jahrelange Erfahrung im Recruiting, spannende Projekte und tiefe Einblicke in Personalentwicklung prägen ihren Werdegang. Was sie besonders motiviert, ist, Menschen in ihrer Entwicklung zu begleiten und Rahmenbedingungen zu schaffen, die ihre Stärken fördern und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ermöglichen. Aktuell verantwortet sie bei Transgourmet Österreich den Bereich Employer Branding und Projekte wie die Auszeichnung „Beruf & Familie“, die diese Themen sichtbar und erlebbar machen.

Schnelllebige Branche mit speziellen Herausforderungen

Gerade in einer Branche wie dem Großhandel, in der Tempo, Verlässlichkeit und starke Teams gefragt sind, stellt die HR-Arbeit besondere Anforderungen. „Unsere Branche ist schnelllebig und stark teamorientiert. Das bedeutet für HR, Prozesse und Strukturen so zu gestalten, dass sie im Alltag praktisch umsetzbar sind und die Teams handlungsfähig bleiben – auch in stressigen Phasen.“ Gleichzeitig gelte es, flexibel auf individuelle Bedürfnisse einzugehen und Führungskräfte aktiv zu unterstützen. Die enge Nähe zu den Standorten österreichweit sei dafür ein entscheidender Vorteil, um HR praxisnah und wirksam zu gestalten.

„Wir setzen stark auf Employer Branding, um zu zeigen, wie vielfältig und lebendig die Arbeitswelt bei Transgourmet ist.“

Eigenständiges Arbeiten ist gewünscht

Was HR bei Transgourmet für sie besonders macht? „Wir haben alle einen großen Gestaltungsspielraum. Unsere Chefin vertraut uns, eigene Ideen einzubringen – das finde ich total wichtig und super.“ Im Employer Branding könne sie Themen sichtbar machen, neue Schwerpunkte erarbeiten und die Ergebnisse ihrer Arbeit direkt miterleben. Besonders stolz ist sie etwa auf die im Zuge der Auszeichnung „Beruf & Familie“ entwickelten Maßnahmen wie das Karenzmanagement, für das ein eigener Karenzleitfaden erstellt wurde.

Zufriedene Mitarbeiter sind die besten Botschafter

Angesichts des Fachkräftemangels setzt Transgourmet stark auf eine klare Positionierung als Arbeitgeber. „Wir zeigen, wie vielfältig und lebendig unsere Arbeitswelt ist – etwa durch authentische Einblicke in unsere Standorte über Social Media.“ Auch Messeauftritte, Investitionen in Ausbildung, Kooperationen mit Schulen und Weiterbildungsangebote für bestehende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spielen eine wichtige Rolle. Ergänzt wird dies durch Maßnahmen wie einen Weiterempfehlungsbonus oder zusätzliche Urlaubswoche nach einer gewissen Betriebszugehörigkeit. „Zufriedene Mitarbeiter sind unsere besten Botschafter – dadurch können wir neue Talente gezielt gewinnen.“

„Für mich ist HR eines der Herzstücke von Unternehmen. Wir sind dafür verantwortlich, dass wir nicht nur Unternehmensziele erreichen, sondern auch den sozialen Zusammenhalt fördern.“

HR muss auch im Alltag spürbar sein

Erfolgreiches HR bedeutet für Leistner weit mehr als das Erreichen von Unternehmenszielen. „Für mich ist HR eines der Herzstücke eines Unternehmens. Wir sind dafür verantwortlich, dass wir nicht nur Ziele erreichen, sondern auch den sozialen Zusammenhalt fördern.“ Erfolgreich sei HR dann, wenn Maßnahmen im Alltag spürbar werden – sei es beim reibungslosen Wiedereinstieg nach einer Karenz, durch die Weiterentwicklung von Teams oder wenn Bewerber erzählen, dass sie über das Employer Branding auf Transgourmet aufmerksam geworden sind. Entscheidend sei, Unternehmensziele, Mitarbeiterbedürfnisse und soziale Verantwortung in Einklang zu bringen.

Authentisch bleiben und eigene Wege gehen

Besonders am Herzen liegt ihr die Förderung junger Frauen im Personalbereich. Ihr Rat: „Seid aktiv, bringt euch ein und zeigt, was ihr könnt. Im HR-Bereich geht es nicht nur darum, Menschen zu verstehen, sondern auch darum, offen anzusprechen, was wichtig ist, und Ideen einzubringen.“ Eine fundierte Ausbildung sei dafür das Fundament, ergänzt durch frühe Praxiserfahrung, Neugier und ein starkes Netzwerk. Auch vermeintlich unpassende Einstiegsjobs könnten wertvolle Chancen bieten. „Gerade für junge Frauen ist es entscheidend, authentisch zu bleiben und den eigenen Weg zu gehen – die Vielfalt an Perspektiven ist es, die HR stark macht.“

Foto: Privat

Mag. Madeleine Bauer-Eder. Sie ist CHRO und Teil der Geschäftsführung von IBM Österreich. Im ABW-Interview spricht sie über KI als Partner im HR, lebenslanges Lernen und warum Mut für junge Frauen wichtiger ist als Perfektion.

Sie sind nicht nur CHRO, sondern auch Teil der Geschäftsführung von IBM Österreich. Was hat Sie ursprünglich zur HR geführt und was begeistert Sie heute an der Schnittstelle zwischen Strategie, Menschen und Technologie?
Ich habe meine Karriere im Consulting begonnen, vor allem im IT-Umfeld – erste Berührungspunkte mit HR ergaben sich eher am Rande, etwa durch Benchmarking-Aufträge. Nach einer internationalen Rolle hat mir mein damaliger Mentor die Frage gestellt: „Wenn alles möglich wäre – welchen Job würdest du gerne machen?“ Für mich war sofort klar: die HR-Partnerrolle. Mich hat schon damals fasziniert, wie wir Rahmenbedingungen schaffen können, in denen Menschen und Organisationen gleichermaßen wachsen – eine echte Gestaltungsaufgabe.

Heute begeistert mich besonders, wie zentral HR inzwischen in der Unternehmensstrategie verankert ist. Wir schlagen die Brücke zwischen Business-Zielen und den Talenten, die sie umsetzen – und nutzen Technologien wie KI gezielt, um diesen Prozess zu unterstützen. Gerade an dieser Schnittstelle von Menschen, Strategie und Technologie sehe ich enormes Potenzial, Arbeit nicht nur effizienter, sondern gleichzeitig menschlicher zu gestalten.

IBM ist weltweit ein Synonym für digitale Transformation. Wie verändert diese technologische Entwicklung konkret die Arbeit im HR-Bereich?
HR wird nicht länger als reine Supportfunktion gesehen, sondern als Treiberin der Transformation. KI und Automatisierung haben uns geholfen, Routineaufgaben massiv zu vereinfachen: Bei IBM werden heute rund 94 Prozent aller Standard-HR-Anfragen von unserem digitalen KI-Assistenten ‚AskHR‘ beantwortet. Das verschafft uns Freiräume für das Wesentliche – Führungskräfte zu beraten, Talente zu entwickeln und die Kultur zu gestalten.

Digitale Transformation bedeutet im HR also nicht weniger Menschlichkeit, sondern im Gegenteil: mehr Raum für echte Interaktion.

„Wir sind davon überzeugt, dass Vielfalt Innovation antreibt. Deshalb setzen wir auf Programme, die Mädchen und junge Frauen früh für Technologie begeistern.“

Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz in Ihrer HR-Arbeit – etwa im Recruiting, in der Weiterbildung oder beim Talentmanagement?
Eine sehr zentrale. KI unterstützt uns entlang des gesamten Employee Life Cycle – von Recruiting und Onboarding bis Weiterbildung und Karriereplanung. Wichtig ist uns der Ansatz der Human Friendly Automation: KI soll Menschen nicht ersetzen, sondern befähigen.

Im Recruiting nutzen wir KI, um Bewerbungen schneller zu sichten und objektiver zu bewerten – die finale Entscheidung trifft aber immer ein Mensch. In der Weiterbildung ermöglicht uns unsere KI-gestützte Plattform YourLearning, individuelle Lernpfade basierend auf Skills und Interessen zu gestalten.

Im Talentmanagement setzen wir mit unserer Plattform YourCareer auf Transparenz: Mitarbeitende sehen, welche Entwicklungsmöglichkeiten und nächsten Karriereschritte für sie offenstehen. KI analysiert dazu Skills, Präferenzen und Unternehmensbedarfe – so entsteht eine datenbasierte Grundlage, die Mitarbeitende aktiv unterstützt und Führungskräfte gezielt beraten kann. So wird Technologie zu einem echten Partner, der den Menschen stärkt.

Sie bewegen sich in einem internationalen Konzern, agieren aber mit starkem Fokus auf den österreichischen Markt. Welche lokalen HR-Themen stehen bei Ihnen derzeit besonders im Vordergrund?
Heute haben viele Skills nur noch eine Halbwertszeit von drei bis fünf Jahren – das verändert die gesamte Logik von Arbeit. Für uns in Österreich heißt das: Talente für Zukunftsfelder zu gewinnen, zu entwickeln und langfristig zu halten. Besonders wichtig ist mir dabei, noch mehr Frauen und Männer für Tech-Berufe zu begeistern.

Ein zweites großes Thema ist die hybride Arbeit. Nähe und Zusammenhalt entstehen hier nicht automatisch, deshalb setzen wir auf Mikroteams, die ihre Zusammenarbeit selbst gestalten und dadurch Eigenverantwortung, Verbundenheit und Innovationskraft fördern.

Und schließlich: lebenslanges Lernen. Wenn Skills so schnell an Relevanz verlieren, muss Weiterbildung Teil der Kultur sein – nur so bleiben Menschen und Unternehmen zukunftsfähig.

„Für mich heißt modernes HR, konsequent menschenzentriert zu denken.“

Wie gelingt es IBM, als Tech-Konzern auch weibliche Talente für Fach- und Führungsrollen zu gewinnen?
Wir sind davon überzeugt, dass Vielfalt Innovation antreibt. Deshalb setzen wir auf Programme, die Mädchen und junge Frauen früh für Technologie begeistern – etwa durch Mentoring, Coding-Workshops oder Kooperationen mit Schulen und Universitäten. Besonders freut mich, dass unser Töchtertag dieses Jahr so ein Erfolg war und so viele Schülerinnen mit großer Begeisterung dabei waren.

 Intern achten wir darauf, dass Frauen gezielt in Talent- und Nachfolgeprogramme aufgenommen werden. Und wir machen Rollenmodelle sichtbar: Wenn junge Kolleginnen sehen, dass Frauen bei IBM zentrale Führungspositionen übernehmen und Technik gestalten, ist das inspirierend und ermutigend zugleich.

Was bedeutet für Sie modernes HR-Management – jenseits von Buzzwords wie New Work, Agilität oder Resilienz?
Für mich heißt modernes HR, konsequent menschenzentriert zu denken. Technologie ist dabei ein Hebel, aber kein Selbstzweck. Es geht darum, Mitarbeitenden Orientierung zu geben, Potenziale zu entfalten und eine Kultur zu fördern, in der Vertrauen, Transparenz und Empathie genauso wichtig sind wie Effizienz.

 Am Ende zählt, ob HR dazu beiträgt, dass Menschen Sinn in ihrer Arbeit finden, gefördert werden – und dadurch das Unternehmen erfolgreich machen.

„HR wird nicht länger als reine Supportfunktion gesehen, sondern als Treiberin der Transformation.“

Welche Ratschläge würden Sie jungen Frauen geben, die eine Karriere im Human Resources Bereich starten möchten?
Seid neugierig und offen für Neues! HR entwickelt sich rasant – von einer administrativen Funktion hin zu einer der strategisch wichtigsten im Unternehmen. Baut euch früh technologische Kompetenzen auf, bleibt aber immer nah an den Menschen.

 Mein zweiter Rat: Sucht euch Mentorinnen oder Mentoren, die euch fordern und fördern. Und drittens: Habt den Mut, eure Perspektiven einzubringen und kritische Fragen zu stellen. Gerade, wenn ihr neu im Unternehmen seid, habt ihr einen frischen Blick, der unglaublich wertvoll ist.

Was ich jungen Frauen besonders mitgeben möchte: Wartet nicht darauf, alles perfekt zu können. Oft wächst man gerade dann, wenn man sich eine Aufgabe zutraut, die zunächst zu groß erscheint. Diese Schritte zu wagen, macht eine Karriere spannend – und prägt gleichzeitig die Organisation positiv.

Foto: Sabine Klimpt

Mag. Ela Baumgartner, Head Human Relations Viatris Austria, über den Wettbewerb um Arbeitskräfte, hybride Arbeitsmodelle und die Stärke jeder Generation.

Was fasziniert Sie an HR?

An HR hat mich von Beginn an fasziniert, dass es immer beides umfasst: den einzelnen Menschen mit seinen Talenten und Bedürfnissen – und das Unternehmen, das durch klare, zugleich flexible Strukturen erfolgreich bleibt. Einerseits geht es darum, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter individuell zu fördern, ihre Entwicklung zu begleiten und ihnen die richtigen Rahmenbedingungen zu geben. Andererseits braucht es klare Strukturen und Prozesse, die den Erfolg des Unternehmens sichern – stabil genug, um Orientierung zu geben, und gleichzeitig flexibel genug, um Veränderungen zu ermöglichen.

Welche besonderen Anforderungen stellt der Gesundheits- und Pharmasektor an HR?

Die Pharmaindustrie ist einerseits stark reguliert, entwickelt sich andererseits aber ständig weiter. Diese Dynamik erfordert von HR, Menschen zu finden und zu fördern, die in einem Umfeld des ständigen Wandels erfolgreich sein können. Hinzu kommt, dass externe Veränderungen heute viel schneller stattfinden als noch vor wenigen Jahren. Die Digitalisierung spielt dabei eine große Rolle: Prozesse, Technologien und Erwartungen entwickeln sich in einem unglaublichen Tempo, und wir müssen diese Veränderungen aktiv begleiten und unterstützen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Vielfalt der Generationen am Arbeitsplatz. Natürlich haben schon immer mehrere Generationen Seite an Seite gearbeitet, aber heute sind die Unterschiede in Bezug auf Bedürfnisse, Werte und Erwartungen viel größer als in der Vergangenheit. Das bietet auch eine Chance: Wenn es uns gelingt, die Stärken jeder Generation zusammenzuführen, entsteht eine enorme Quelle an Energie und Potenzial. Wenn Menschen gerne zur Arbeit kommen und ihre Stärken einbringen können und wir gleichzeitig als Unternehmen erfolgreich sind – dann macht HR für mich wirklich Sinn.

„Wir setzen auf flexible und hybride Arbeitsmodelle, die individuelle Bedürfnisse berücksichtigen.“

Was sind derzeit Ihre größten Schwerpunkte in der HR-Strategie?

Bei Viatris haben wir generell fleißig daran gearbeitet, eine starke Kultur zu schaffen – den Viatris Way –, die das Wohlbefinden in den Vordergrund stellt, Inklusion fördert, Schulungs-, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten bietet und hohe Leistungen ermöglicht, wodurch Viatris als bevorzugter Arbeitgeber für aktuelle und zukünftige Kollegen positioniert wird.

Für uns ist es wichtig, alle Kolleginnen und Kollegen zu befähigen, ihre Karriere aktiv zu gestalten und sich weiterzuentwickeln. Gerade in unserer Branche brauchen wir Menschen, die mit ständigen Veränderungen umgehen können – gleichzeitig müssen wir Strukturen schaffen, die Stabilität bieten und dennoch flexibel bleiben.

Parallel dazu bleibt die Gewinnung und Bindung von Talenten eine klare Priorität. Der Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte ist intensiv, und wir möchten ein Umfeld schaffen, das Menschen begeistert und langfristig motiviert. Wir unterstützen flexible Arbeitsmodelle, einschließlich Remote-Arbeit, freuen uns aber auch darauf, unsere Kollegen wieder im Büro willkommen zu heißen, um persönliche Treffen und einen empathischeren Umgang miteinander zu genießen.

In einer Branche, die sich so schnell entwickelt wie die Pharmabranche, ist es unerlässlich, einen Arbeitsplatz zu haben, der ein Gefühl der Sicherheit vermittelt und gleichzeitig offen für neue Ideen ist. Die Digitalisierung und die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Generationen sind für uns besonders wichtig, und wir integrieren diese Aspekte bewusst in unsere Personalstrategie.

Wir streben danach, einer der besten Orte zu sein, an denen Menschen lernen, wachsen und etwas bewirken können. Und wir sind fest davon überzeugt, dass jeder von uns eine Rolle dabei spielt, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem alle Kolleginnen und Kollegen ihre besten Leistungen erbringen können und in dem jeder willkommen ist, jeden Tag sein authentisches Selbst zur Arbeit mitzubringen. Unsere Bemühungen wurden in Österreich erneut mit der Zertifizierung als „Great Place to Work“ sowie in der Kategorie „Bester Arbeitgeber 2025“ belohnt.

Wie gestalten Sie moderne Arbeitsmodelle bei Viatris?

Wir setzen auf flexible und hybride Arbeitsmodelle, die individuelle Bedürfnisse berücksichtigen. Die persönliche Interaktion im Büro bleibt wichtig – insbesondere für die Kultur und die Zusammenarbeit –, während Homeoffice-Optionen oder sogar „Workations” den Mitarbeitern mehr Freiheit und Verantwortung geben.

Für uns ist Work-Life-Balance nicht nur ein Schlagwort, sondern etwas, das wir unseren Mitarbeitenden in ihrem Alltag tatsächlich ermöglichen möchten. Dazu gehören flexible Arbeitszeiten, Gesundheitsprogramme und eine Kultur, in der es selbstverständlich ist, dass Arbeit und Leben im Gleichgewicht sind. Ich selbst bin ein gutes Beispiel für diese Flexibilität – ich habe die Möglichkeit erhalten, meine Position in Teilzeit anzutreten und arbeite vier Tage pro Woche!

„Der Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte ist intensiv.“

Welche Bedeutung messen Sie Inklusion und Chancengleichheit bei?

Meiner Meinung nach sollten diese Themen eine Selbstverständlichkeit sein! Ich bin daher sehr froh, dass wir bei Viatris uns dafür einsetzen, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Fähigkeiten und Werdegänge unserer Mitarbeitenden geschätzt werden.

Bei Viatris setzen wir uns dafür ein, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Fähigkeiten und Werdegänge unserer Mitarbeitenden geschätzt werden. Als Teil des Viatris-Teams können Sie ganz Sie selbst sein und Ihre Erfahrungen, Perspektiven und Fähigkeiten einbringen, um das Leben anderer Menschen positiv zu beeinflussen.

Bei uns finden Sie ein inklusives Umfeld, in dem Sie jeden Tag Ihr Bestes geben und Ihr authentisches Selbst einbringen können. Wir setzen uns für die Schaffung eines positiven, produktiven Arbeitsplatzes ein, an dem Integrität, Würde und gegenseitiger Respekt für alle geschätzt werden. Unsere globalen Employee Resource Groups (ERGs) sind freiwillig und stehen allen Kollegen offen. Diese Gemeinschaften bringen Kollegen aus verschiedenen Regionen und Funktionen mit gemeinsamen Interessen und unterschiedlichen Erfahrungen zusammen. Diese Gruppen fördern durch globale Verbindungen und Veranstaltungen Beziehungen und Perspektiven innerhalb des gesamten Unternehmens.

Wenn Sie jungen Frauen, die eine Karriere im Personalwesen anstreben, einen Rat geben könnten, welcher wäre das?

Mein Rat wäre, neugierig und offen für Menschen zu bleiben und mutig zu sein, wenn es darum geht, Themen aktiv mitzugestalten. Das Personalwesen ist definitiv nicht nur ein administrativer Bereich, sondern ein Bereich, in dem Sie einen echten strategischen Einfluss ausüben können. Einfühlungsvermögen, ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten und Pragmatismus sind wichtige Begleiter – ebenso wie die Bereitschaft, Neues auszuprobieren und ständig dazuzulernen.

Und das Wichtigste: Vertrauen Sie darauf, dass Ihr Beitrag zählt. HR verbindet Menschen und Organisationen – wenn Sie also gerne Brücken bauen und Veränderungen begleiten, können Sie hier wirklich etwas bewegen. Und vor allem: HR ist nicht nur sinnvoll, sondern macht auch wirklich Spaß – genau deshalb liebe ich meine Arbeit!

Foto: Viatris

Ingrid Heschl leitet die HR-Agenden bei Microsoft Österreich. Im ABW-Interview spricht sie dartüber, wie neue Technologien die HR-Arbeit verändern.

Sie arbeiten in einem der weltweit einflussreichsten Technologieunternehmen. Was hat Sie persönlich zur HR geführt und was begeistert Sie bis heute an diesem Berufsfeld? 

Mich hat von Anfang an fasziniert, wie eng HR mit dem Geschäftserfolg verknüpft ist – insbesondere die Wichtigkeit, den Geschäftsbereich inhaltlich zu verstehen und daraus eine ganzheitliche Personalstrategie abzuleiten. Themen wie Unternehmenskultur, Führung, Organisationsentwicklung, Talente zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort einzusetzen, ein Umfeld zu gestalten, welches Diversität & Inklusion lebt, auf Marktveränderungen HR-seitig anhand von Daten zu reagieren sowie die Innovation im HR sind für mich zentrale Treiber und zugleich tägliche Motivation – kein Tag gleicht dem anderen, und es gibt immer Raum für neue Ideen und Ansätze. 

Microsoft steht für Innovation und Digitalisierung. Wie spiegelt sich das in Ihrer HR-Arbeit in Österreich wider? 

Innovation ist für uns nicht nur ein Schlagwort, sondern gelebte Praxis. In der HR-Arbeit setzen wir konsequent auf digitale Tools, um Prozesse effizienter zu gestalten und Mitarbeitende optimal zu unterstützen. Beispielsweise fördern wir mobiles Arbeiten und setzen auf kontinuierliches Lernen durch digitale Lernplattformen. Unsere Unternehmenskultur ist darauf ausgelegt, Veränderungen offen zu begegnen und neue Technologien aktiv zu integrieren. So schaffen wir ein Umfeld, in dem Innovation auf allen Ebenen möglich ist. 

„In der HR-Arbeit setzen wir konsequent auf digitale Tools, um Prozesse effizienter zu gestalten und Mitarbeitende optimal zu unterstützen.“

Wie verändert Technologie die HR-Arbeit konkret? 

Technologie ermöglicht uns, viele HR-Prozesse effizienter zu gestalten und so mehr Zeit für strategische Aufgaben zu gewinnen. Gleichzeitig eröffnet Technologie neue Wege der Zusammenarbeit – etwa durch das Zusammenspiel zwischen Teams und Agenten, die bestimmte Aufgaben übernehmen können. Wichtig ist dabei immer, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen und Technologie als Unterstützung zu verstehen. 

Wie gelingt es Ihnen, in einem internationalen Konzern zugleich lokal verwurzelte HR-Strategien zu entwickeln? Wo liegen dabei die besonderen Chancen in Österreich? 

Microsoft ist ein global agierendes Unternehmen. Gleichzeitig legen wir großen Wert darauf, lokale Besonderheiten zu berücksichtigen. In Österreich arbeiten wir eng mit lokalen Führungskräften und Mitarbeitenden zusammen, um HR-Strategien zu entwickeln, die auf unsere spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten sind.

Das beginnt bei der Förderung von Diversität und Inklusion und reicht bis hin zu flexiblen Arbeitsmodellen, die auf die Lebensrealität hierzulande eingehen. Zudem engagiert sich Microsoft weiterhin für den Auf- und Ausbau digitaler Kompetenzen im Land. Bis zum Ende 2025 hat sich Microsoft gemeinsam mit seinen Partnern zum Ziel gesetzt, insgesamt 300.000 Personen in Österreich in digitalen Kompetenzen zu schulen. 

Welche Fähigkeiten und Mindsets werden Ihrer Meinung nach in Zukunft besonders gefragt sein – sowohl bei HR-Fachkräften als auch bei Mitarbeitenden generell? 

Die Arbeitswelt verändert sich rasant, daher sind Lernbereitschaft, Anpassungsfähigkeit und digitale Kompetenzen zentrale Zukunftsfähigkeiten. Für HR-Fachkräfte kommt die Fähigkeit hinzu, Veränderungsprozesse aktiv zu begleiten und eine positive Unternehmenskultur zu gestalten. Generell denke ich, dass es immer wichtiger wird, offen für Neues zu sein, kollaborativ zu arbeiten und komplexe Probleme kreativ zu lösen.

Ein Growth Mindset – also die Überzeugung, dass Entwicklung immer möglich ist – wird in Zukunft entscheidend sein. Wir leben das bei Microsoft jeden einzelnen Tag. Alle Mitarbeitenden bekommen jeden Morgen eine E-Mail mit einer kleinen KI-Aufgabe, die sie lösen können. Das dauert nur wenige Minuten, integriert aber den Einsatz von KI-Technologien wie Copilot in den Arbeitsalltag.  

„Alle Mitarbeitenden bekommen jeden Morgen eine E-Mail mit einer kleinen KI-Aufgabe, die sie lösen können.“

Was war bisher eines der bedeutendsten HR-Projekte, das Sie bei Microsoft Österreich mitgestaltet haben? 

Ein besonders prägendes Projekt war die Einführung unseres hybriden Arbeitsmodells.  Gemeinsam mit meinem Team habe ich daran gearbeitet, Arbeitsbedingungen zu gestalten, die sowohl individuelle Bedürfnisse als auch die Anforderungen an Zusammenarbeit berücksichtigen. Wir haben nicht nur die technischen Voraussetzungen geschaffen, sondern auch eine neue Meeting- und Feedbackkultur etabliert. Das Ergebnis: Unsere Mitarbeitenden erleben mehr Selbstbestimmung und Motivation, und wir konnten die Attraktivität als Arbeitgeber weiter steigern. 

Welchen Rat würden Sie jungen Frauen mitgeben, die in die HR-Welt einsteigen und sich langfristig als Gestalterinnen in Unternehmen positionieren möchten? 

Mein wichtigster Rat: Glauben Sie an sich und bringen Sie Ihre Stärken aktiv ein. Suchen Sie sich Mentorinnen und Mentoren, vernetzen Sie sich und bleiben Sie neugierig. Nutzen Sie jede Gelegenheit, Neues zu lernen und Verantwortung zu übernehmen – auch wenn es herausfordernd wirkt. Zeigen sie Interesse an den Chancen sowie Herausforderungen für den Geschäftsbereich, in dem sie tätig sind. Seien Sie mutig, eigene Ideen einzubringen und Veränderungen voranzutreiben. Wir alle haben die Möglichkeit, Unternehmenskulturen nachhaltig zu prägen und als Vorbilder andere zu inspirieren. 

Foto: Phillipp Lipiarski

HR-Expertin Marion Eppinger weiß, wie sich Personalabteilungen mit Mut und strategischem Denken zum echten Business Partner entwickeln können. 

Die HR-Abteilung steht heute mehr denn je zwischen zwei Welten: dem operativen Dienstleister und dem strategischen Partner. Während der Workload steigt, Anforderungen oft unklar bleiben und technische Tools hinterherhinken, läuft HR Gefahr, seine eigentliche Rolle aus den Augen zu verlieren – nämlich aktiv an der Unternehmensstrategie mitzuwirken und echten Mehrwert zu schaffen.

„Strategisches HR braucht Zeit, Mut und Geduld. Veränderungen mitzugestalten ist der Schlüssel zum Erfolg.“

Doch woran scheitert es? Aus meiner Erfahrung liegt ein großes Frustpotential darin, dass HR stark rechtlich reglementiert ist, viele operative Aufgaben übernimmt und digital oft unzureichend ausgestattet ist. Ohne innovative, automatisierte Software versinken HRler*innen schnell im Admin-Sumpf. Dabei ist gerade jetzt der Moment, sich neu zu positionieren – als strategischer Sparringspartner für die Unternehmensführung.

HR Passionista Tipp:
Ich selbst hatte nie die perfekte HR-Software. Aber mein Team und ich haben Prozesse laufend optimiert und neu gedacht, um Raum für das Wesentliche zu schaffen: Menschen, Kultur und Strategie.

Wie gelingt der Wandel vom HR-Manager zum echten Business Partner? Eine Grundvoraussetzung ist, dass die Geschäftsführung an eine nachhaltige Personalpolitik glaubt und dafür einen Partner / eine Partnerin*in braucht, der oder die auf Augenhöhe Business Entscheidung mitgestaltet und bei der Umsetzung unterstützt. 

Hier sind meine fünf Top-Skills, die ich über die Jahre gesammelt habe und die mir geholfen haben, strategisch noch stärker zu wirken:

1. Das Business verstehen

Strategisches HR beginnt mit echtem Interesse am Unternehmen. Ich habe mir Zeit genommen, mit Abteilungsleiter*innen zu sprechen, Prozesse zu beobachten und sogar Außendiensttermine zu begleiten. Mein damaliger Chef in England sagte: “You have to look into the eye of a customer to understand.”
Diese Nähe schafft Verständnis und auch Vertrauen. Wichtig: transparent kommunizieren, damit Mitarbeitende sich nicht „überwacht“ fühlen – sonst kippt die Stimmung schnell.

2. Beobachten, bevor man agiert

Als systemisch geprägter Mensch weiß ich: Veränderung braucht Achtung vor dem Bestehenden. Bevor ich Prozesse verändere, durchlaufe ich sie, analysiere sie und spreche mit jenen, die sie entwickelt haben. So entsteht nicht nur ein besseres Verständnis, sondern auch Mitgestaltung und damit Akzeptanz.

3. Mut und Hartnäckigkeit

HR bringt oft unbequeme Themen auf den Tisch. Das erzeugt Widerstand – verständlich, aber überwindbar. Ich wurde oft mit Ideen abgewiesen, doch habe gelernt: Dranbleiben lohnt sich. Wer mutig und hartnäckig wie ein „Wadlbeißer“ bleibt, verschafft sich Gehör. Veränderung entsteht durch Wiederholung und Präsenz.

4. Storytelling statt Zahlenfriedhof

Daten und Fakten sind wichtig – aber sie überzeugen selten allein. Ich bin überzeugt: HR braucht gute Geschichten. Beispiel: Als ich flexibles Arbeiten und Home Office etablieren wollte, stieß ich auf Ablehnung. Meine Story dazu: „Leben wir im Kommunismus? Eine Person macht einen Fehler – und 499 müssen büßen?“
Oder: „Home Office ist wie Ausgehen als Teenie – wenn man nur bis Mitternacht darf, nutzt man jede Minute. Hat man Narrenfreiheit, bleibt man freiwillig zuhause.“
Diese Bilder bleiben hängen – und öffnen Türen.

5. Systemische Perspektive einnehmen

Strategisches HR heißt auch: das Unsichtbare sichtbar zu machen. Ich arbeite mit Organisationsaufstellungen, um Blockaden zu erkennen, Widerstände zu verstehen und Lösungen zu entwickeln. Durch dieses Tool konnte ich HR neu denken – weg vom reinen Prozessmanagement hin zur Rolle als Kulturentwicklerin mit strategischem Einfluss. Mehr zur Aufstellungsarbeit findest du auf meinem Blog unter: “Aufstellungsarbeit entmystifiziert - meine Erfahrungen und das oft unterschätzte Potenzial. “

Mein Rat an Personalist*innen da draußen

Der Spagat zwischen Management und Mitarbeitenden ist oft eine echte Herausforderung. Doch wenn wir daran glauben, dass der Mensch im Mittelpunkt steht – und wir sowohl bewusste als auch unbewusste Dynamiken berücksichtigen – entsteht die Chance auf tiefes Verständnis und nachhaltige Verbindung. 

Natürlich ist das keine Einbahnstraße: Auch unser Gegenüber muss offen sein. Doch wenn wir Herz und Hirn verbinden, das Business verstehen und gleichzeitig empathisch agieren, dann öffnen sich Türen - und manchmal sogar fest verschlossene Schlösser. Und ja – das braucht eine starke Persönlichkeit, viel Drive und Ausdauer.

Ich kann aus eigener Erfahrung sagen: Es lohnt sich. Wenn ehemalige Mitarbeitende Jahre später anrufen, um nach Rat zu fragen, dich weiterempfehlen oder einfach nur Danke sagen – dann weißt du, dass du deine Bemühungen etwas bewirkt haben. 

Solche Erlebnisse motivieren mich jeden Tag aufs Neue aufzustehen und mich für eine Personalpolitik einzusetzen, die das Heute gestaltet und gleichzeitig die Grundlagen für eine lebenswerte Zukunft schaffen – für mein Kind, dessen Kinder und alle kommenden Generationen.

Hilfe holen ist ein Zeichen von Stärke
Strategisches HR braucht Zeit, Mut und Geduld. Veränderungen mitzugestalten ist der Schlüssel zum Erfolg. Dafür braucht es Präsenz in Management-Meetings, ein tiefes Business-Verständnis und den Willen, HR neu zu denken. Denn nur wer mit am Tisch sitzt, kann auch mitentscheiden.

Und wenn es mal zu viel wird? Dann gilt: Hilfe holen ist ein Zeichen von Stärke und Weitsicht. Ob durch Coaching, Supervision, Austausch im HR-Netzwerk oder einfach ein ehrliches Gespräch mit Kolleg*innen – niemand muss diesen Weg allein gehen. Denn auch das ist Teil einer neuen HR-Kultur: Miteinander statt gegeneinander.

Foto: Sebastian Judtmann