Im ABW-Interview spricht die Generaldirektorin des Wiener Gesundheitsverbundes über Wartezeiten, Personalbelastung und die nächsten Innovationsschritte für unser Gesundheitssystem.

Welche Ziele haben Sie sich für das Jahr 2026 gesetzt, um die Pflege- und Gesundheitsversorgung in Wien langfristig zu stabilisieren? 

Mein Fokus liegt auf drei Schwerpunkten: Erstens: Versorgungssicherheit. Das bedeutet stabile Strukturen, klare Abläufe und eine enge Zusammenarbeit mit Rettungs- und Akutdiensten. Wien soll auch in Zukunft auf ein starkes, verlässliches und leistungsfähiges öffentliches Gesundheitssystem bauen können.

Der Wiener Gesundheitsverbund ist das Rückgrat dieser Versorgung. Alle 2,5 Minuten bringt die Wiener Berufsrettung Patienten in eine unserer Kliniken. Drei von vier Spitalsbehandlungen in Wien finden in Kliniken des Wiener Gesundheitsverbundes statt. Das zeigt, welche Verantwortung wir tragen. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Ausbildung und Entwicklung unserer Mitarbeiter. Als größter Ausbilder im Gesundheitsbereich sichern wir die Fachkräfte von morgen. Wir bieten 8.200 Ausbildungsplätze in Medizin und Pflege.

In unserer Akademie für Fort- und Sonderausbildungen haben im Jahr 2024 rund 4.600 Personen an Weiterbildungen teilgenommen. Diese konsequente Investition in Wissen ist die beste Zukunftssicherung.  Drittens setzen wir auf Modernisierung und Innovation. Das reicht von der Ausbildung über die Digitalisierung bis zu unserem Bauprogramm. Damit schaffen wir moderne Arbeitsbedingungen und sichern Spitzenmedizin für Wien.

„2026 werden wir den Fokus weiterhin auf digitale und nachhaltige Innovationen legen.“

Die Kooperation zwischen dem Wiener Gesundheitsverbund und den Privatkliniken der Mavie Med wurde mit dem Ziel ins Leben gerufen, die Wartezeiten für planbare Eingriffe zu verkürzen. Wie beurteilen Sie dieses Modell im Rückblick und welche Weiterentwicklungen planen Sie für 2026? 

Die Zusammenarbeit mit den Privatspitälern ist ein bewährtes Modell aus der Pandemiezeit und ein zusätzlicher Baustein, um Patientinnen und Patienten mit planbaren Eingriffen schneller zu versorgen. Seit 2025 kooperieren wir mit Mavie Med, dem Rudolfinerhaus, der Wiener Privatklinik und dem Evangelischen Krankenhaus. Die Eingriffe werden von unseren eigenen Ärzten und Anästhesisten durchgeführt.

Das ist organisatorisch anspruchsvoll, hilft uns aber genau dort, wo die Nachfrage besonders hoch ist. Wie bereits erwähnt, ist es nur ein Baustein von vielen, wenn es darum geht, Wartezeiten zu managen. In unseren Kliniken setzen wir auf ein gutes OP-Management, längere OP-Betriebszeiten und eine enge Abstimmung zwischen den Kliniken. Diese Maßnahmen zeigen bereits Wirkung: In einigen Bereichen sind die Wartezeiten deutlich gesunken. 

An diesen Erfolg wollen wir 2026 anknüpfen. Wir orientieren uns an den aktuellen Zahlen, gleichen Kapazitäten ab und nutzen freie Ressourcen im Verbund bestmöglich aus. Für Patientinnen und Patienten soll das vor allem eines bringen: planbare Eingriffe ohne unnötige Verzögerungen. Die Wartezeitenübersicht ist dabei eine große Hilfe, da wir so Entwicklungen früh erkennen und rasch reagieren können.

Welche Innovation würden Sie persönlich im Jahr 2025 als „Game-Changer“ bezeichnen und mit welchem Schwerpunkt wollen Sie 2026 den Innovationsfluss verstärken? 

Ein bedeutender Game-Changer aus der Medizintechnik sind die Da-Vinci-Operationssysteme, also OP-Roboter, die wir bald in all unseren Kliniken einsetzen werden. Sie ermöglichen besonders präzise und schonende Eingriffe und tragen dazu bei, dass Patientinnen und Patienten heute oft weniger Tage im Krankenhaus verbringen müssen.

Ein weiteres Beispiel sind topmoderne Geräte wie die biplanare Angiographie-Anlage in der Klinik Landstraße oder das neue MRT-Gerät in der Klinik Donaustadt. Letzteres erweitert unsere Möglichkeiten bei der Diagnose und Therapieplanung enorm und macht Eingriffe noch schonender. Gleichzeitig ist klar: Auch die beste Technik entfaltet ihren Nutzen erst in Kombination mit der Erfahrung und Professionalität unserer Teams. Ein OP-Roboter ersetzt keine chirurgische Expertise, sondern erweitert die Fähigkeiten eines gut eingespielten OP-Teams und hilft uns dabei, Ressourcen effizient einzusetzen.

An meiner Antwort merken Sie: Im Wiener Gesundheitsverbund gibt es nicht den einen Game-Changer, sondern viele. Manche kommen aus der Medizintechnik, andere direkt aus den Teams. Projekte wie die Einrichtung der Überleitpflege oder multiprofessionelle Simulationstrainings für kritische Notfälle zeigen gut, wie viel praktische Innovation bereits im Alltag entsteht. 2026 werden wir den Fokus weiterhin auf digitale und nachhaltige Innovationen legen: KI-gestützte Diagnostik, vernetzte Services für Patienten und sichere IT-Strukturen. Gleichzeitig investieren wir in Bau- und Energieprojekte, die ökologisch sinnvoll und medizinisch notwendig sind. Für uns bedeutet Innovation, die Versorgung Schritt für Schritt zu verbessern. Verlässlich und mit spürbarem Nutzen für die Menschen in Wien.

„Wir schaffen moderne Arbeitsbedingungen und sichern Spitzenmedizin für Wien.“

Hohe Belastungen für das Gesundheits- und Pflegepersonal sind ein wiederkehrendes Thema. Was war 2025 ein wichtiger Fortschritt und worauf wollen Sie 2026 den Fokus legen, um die Attraktivität des Arbeitsumfelds weiter zu steigern? 

Unsere rund 30.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind das Herz der Wiener Gesundheitsversorgung. Ihre Arbeit ist anspruchsvoll und verlangt neben einer erstklassigen Ausbildung auch Engagement und Belastbarkeit. Deshalb setzen wir ständig weitere Schritte in puncto Mitarbeiterschutz – auch 2025. Einer davon ist das Projekt „Psychische Erste Hilfe für alle Mitarbeitenden im Wiener Gesundheitsverbund“.

Ein Unterstützungsangebot, das europaweit einzigartig ist. Es hilft Kolleginnen und Kollegen nach belastenden Ereignissen, psychische Folgen zu vermeiden und rasch wieder Stabilität zu gewinnen. Seit 2025 läuft die Einführung in allen Kliniken. Auch das Sicherheitsboard für Gewaltprävention und Aggressionsmanagement trägt wesentlich zur Sicherheit bei. Es definiert klare Standards und Meldewege, sammelt laufend Daten und hilft uns, Risiken früh zu erkennen und gezielt gegenzusteuern. Hierbei geht es nicht um Einzelmaßnahmen, sondern um eine konsequente und kontinuierliche Umsetzung und Evaluation.

Wir arbeiten außerdem laufend an besseren Rahmenbedingungen, auch finanziellen. In den letzten Jahren haben wir die Gehälter und Zulagen gezielt erhöht, um die Anforderungen vieler Bereiche besser abzubilden. Dazu gehören unter anderem erhöhte Sonn- und Feiertags- sowie Nachtdienstzulagen, zwei Gutstunden pro Nachtdienst und eine Einspringprämie für kurzfristige Zusatzdienste. Das entlastet im Alltag und zeigt Wertschätzung auf eine sehr konkrete Art und Weise. 

Für das Jahr 2026 richten wir den Fokus weiter auf unsere bewährten Säulen: Mitarbeiterbindung, Verbesserung der Rahmenbedingungen, Recruiting, Aus- und Weiterbildung. Wir setzen auf flexible Arbeitszeitmodelle, fördern Fachkarrieren und ein durchlässiges Ausbildungssystem. Mit Talent- und Exzellenzprogrammen machen wir Potenziale sichtbar und schaffen Perspektiven. Unser Ziel ist ein Arbeitsumfeld, das Sicherheit, Planbarkeit und Wertschätzung vereint.

Ende des Vorjahres wurden Sie für weitere fünf Jahre als Generaldirektorin bestätigt. Wenn Sie auf das Jahr 2025 zurückblicken, welcher Moment war dann prägend und welche Ziele stehen für das Jahr 2026 im Fokus? 

Für mich war der WIGEV-Award ein besonderer Moment. Zum zweiten Mal waren alle unsere rund 30.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu aufgerufen, eigene Projekte einzureichen, die den Alltag in unseren Kliniken und Einrichtungen verbessern. Dort sieht man sehr konkret, woran unsere Teams arbeiten. Es sind Lösungen, die Abläufe verbessern, die Versorgung stabilisieren oder Patienten in belastenden Situationen unterstützen.

Die eingereichten Projekte zeigen, wie pragmatisch und nah am Alltag unsere Mitarbeiter Herausforderungen aufgreifen und weiterentwickeln. Das zeigt, wie viel Know-how und Innovationskraft im Wiener Gesundheitsverbund steckt. Insgesamt war 2025 ein Jahr intensiver öffentlicher Diskussionen über das österreichische Gesundheitssystem.

Einzelne Fälle und strukturelle Fragen haben verdeutlicht, wie genau die Gesundheitsversorgung derzeit beobachtet und bewertet wird – und das ist auch richtig so. Gleichzeitig hat sich in vielen Situationen gezeigt, dass auf die Wiener Gesundheitsversorgung Verlass ist. Unsere Teams betreuen steigende Patientenzahlen in Ambulanzen, Notaufnahmen und auf den Stationen und bauen parallel neue Behandlungsangebote auf. Das beeindruckt mich persönlich immer wieder.

Foto: Felicitas Matern

Im Interview spricht die IAKW-AG Vorständin über gelebte Gleichberechtigung, mutige Entscheidungen im Dialog und warum Frauen ihren eigenen Karriereweg finden sollten.

Ihr Unternehmen war dieses Jahr unter den Top 10 „Best Workplaces Austria 2025“.  Was ist das Geheimnis dieses Erfolgs?
Ich bin davon überzeugt, dass eine vertrauensvolle Unternehmenskultur und ein motiviertes Team die Basis für unseren Erfolg bilden. Wir haben daher eine Vielzahl an Maßnahmen gesetzt, damit sich unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei uns wohl fühlen.

So bieten wir Benefits wie beispielsweise das Öffi-Jahresticket, Essenszuschuss oder einen kostenlosen Fitnessraum. Darüber hinaus fördern wir flexible Arbeitsmodelle: Telearbeit ist bei uns selbstverständlich und Müttern wie Vätern – auch in Führungspositionen – ermöglichen wir Teilzeitlösungen.  Ganz wichtig ist mir aber, dass bei uns Gleichberechtigung nicht nur ein Schlagwort bleibt, sondern wirklich gelebt wird. Das alles trägt dazu bei, dass wir von unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern so gut bewertet wurden und zu den besten Arbeitgebern Österreichs zählen.

Was waren für Sie bisher die Kongress-Highlights des Jahres? Auf welche Großveranstaltungen im kommenden Jahr freuen Sie sich besonders?

Besondere Highlights waren wieder der Radiologie-Kongress ECR und die Jahresversammlung der Geowissenschaften EGU mit jeweils rund 19.000 Personen. Hinzu kommen auch der Nephrologie-Kongress ERA und das Living Planet Symposium der Europäischen Weltraumorganisation ESA, die beide im Sinne von Legacy tolle konkrete Maßnahmen zur Einbindung der Wiener Bevölkerung gesetzt haben.

Sehr schön war für mich auch zu sehen, dass unsere Kunden – sowohl im klassischen Association-Bereich als auch im Corporate Segment – immer kreativer mit unserer Weltneuheit polySTAGE umgehen und dadurch immer mehr ihr volles Potenzial ausgeschöpft wird.
Im kommenden Jahr freue ich mich ganz besonders auf zwei Kongresse: Zum einen den Kongress für Dermatologie und Venerologie (EADV), der bereits 2020 und 2021 in Wien hätte stattfinden sollen, aber durch die Pandemie verhindert wurde. Gemeinsam mit dem Vienna Convention Bureau gelang es uns, die EADV für Herbst 2026 von uns zu überzeugen und jetzt können wir endlich zeigen, was alles in uns steckt. Zum anderen freue ich mich schon sehr auf den Kongress der Nuklearmediziner EANM. Sie waren 2023 schon bei uns und wir konnten sie mit unseren Leistungen und Services so sehr von uns überzeugen, dass sie nicht nur 2026 wieder kommen, sondern gleich einen Vertrag für 2 weitere Jahre unterschrieben haben.

„Wichtige Entscheidungen treffe ich immer im Dialog mit meinem Team.“

Sie fördern gezielt Frauen im Unternehmen. Wie sehen die aktuellen Zahlen aus und welches Ziel setzen Sie sich diesbezüglich für 2026?

Bei uns ist ein hoher Anteil an weiblichen Führungskräften selbstverständlich. Konkret bedeutet das: Im Vorstand liegt das Geschlechterverhältnis bei 50:50 und in der Bereichsleitung sind knapp 40 % Frauen vertreten. Bei uns arbeiten Frauen auch in ursprünglich klassischen „Männerberufen“ wie etwa im Baubereich sehr erfolgreich.

Dabei ist die gleiche Bezahlung von Frauen und Männern in vergleichbarer Position essenziell. Dies wurde durch eine externe Gender-Pay-Gap-Analyse überprüft und bestätigt. Damit Frauen noch mehr ihre Potenziale erkennen und sie zukünftig noch besser ausschöpfen können, setzen wir auf gezielte Coachingprogramme und Fortbildung. 

Sie gelten als Frau mit Haltung und klarer Linie. Wie schaffen Sie es, Entscheidungen durchzusetzen, ohne den offenen Dialog im Team zu verlieren und was raten Sie Frauen, die oft zwischen Anpassung und Authentizität schwanken?

Wichtige Entscheidungen treffe ich immer im Dialog mit meinem Team. Im Team setze ich auf Diversität, um Themen auch möglichst ganzheitlich betrachten zu können.  Mir ist wichtig, mit Menschen zusammenzuarbeiten, die innovativ, vorausschauend und mutig sind – so schaffen wir klare und tragfähige Lösungen.

Wenn eine Entscheidung gefallen ist, muss sie intern nachvollziehbar begründet und konsequent umgesetzt werden. Um ein möglichst breites Commitment intern zu erreichen, muss auch das „Warum“ ganz klar kommuniziert werden. Sollte es sich erweisen, dass die Entscheidung eine falsche war, muss man natürlich korrigieren – aber auch dann mit der entsprechenden Kommunikation.

Ich denke, es ist sehr wichtig klar zu sein. Denn eine Klarheit zu haben, dafür wird man auch geschätzt. 

„Wenn eine Entscheidung gefallen ist, muss sie intern nachvollziehbar begründet und konsequent umgesetzt werden.“

Wie definieren Sie Erfolg heute und welchen Rat haben Sie für Frauen, die Karriere machen wollen, ohne sich dabei selbst zu verlieren?

Mir persönlich ist es wichtig, aktiv gestalten zu können - das ist mein größter Motivator. Erfolg bedeutet für mich, gemeinsam mit meinem Team etwas Großes aufzubauen und nachhaltig zu prägen. Jede Frau hat jedoch ihre ganz eigenen Antriebskräfte. 

Deshalb empfehle ich, durch Selbstreflexion oder Coaching herauszufinden, was einem wirklich wichtig ist und wie man sich beruflich verwirklichen möchte. Wer seinen Kernantrieb kennt, findet fast automatisch den Karriereweg, der zu den eigenen Zielen passt. Genau das ist ein wesentlicher Puzzle-Stein in unserem Laufbahn-Coaching-Programm für Frauen.

Ihre Pläne und Ziele für das Veranstaltungsjahr 2026?

Auch im kommenden Jahr erwarten wir wieder zahlreiche internationale Großkongresse sowie spannende nationale Veranstaltungen. Sehr schön ist, dass unsere Modernisierung und Digitalisierung ebenfalls weiter voranschreiten. Konnten wir heuer eine komplett modernisierte Veranstaltungsebene -2 unseren Kunden präsentieren, setzen wir nächstes Jahr mit der Installation einer Photovoltaikanlage auf dem Hauptdach zur Deckung des Strom-Eigenbedarfs einen weiteren wichtigen Schritt in Richtung Nachhaltigkeit. Für unsere Kundinnen und Kunden haben wir heuer einen eigenen Chat-Bot kreiert, der sehr gut ankommt.  Auch im kommenden Jahr werden wir unsere digitalen Services für unsere Kundinnen und Kunden mehr ausbauen.

Foto: IAKW-AG/Ludwig Schedl

Christina Danzer, M.A. Die Global HR Business Partnerin bei Atos spricht über die Balance zwischen Menschen, Märkten und Strategien.

Im Austrian Business Woman-Gespräch erklärt die Expertin, warum HR ein echter Sparringspartner der Führungskräfte sein muss – und weshalb der menschliche Faktor auch in Zeiten von KI unverzichtbar bleibt.

Aufgewachsen in einem Familienunternehmen wusste Christina Danzer früh, dass sie Wirtschaft und Human Resources kombinieren wollte. Sie studierte Internationale Wirtschaft und absolvierte anschließend ein Masterstudium im HR-Bereich – ein Weg, den sie jederzeit wieder einschlagen würde.

Vielfalt als Erfolgsfaktor

Heute ist Danzer Global HR Business Partner bei Atos. Ihre Aufgabe: Kulturen, Strategien und Menschen in einem internationalen Technologiekonzern miteinander zu verbinden. Die Vielfalt an Erfahrungen und Hintergründen innerhalb des Unternehmens sieht sie als entscheidenden Vorteil: „Das gemeinsame Ziel für den Kunden eint uns über Ländergrenzen hinweg.“

Partner auf Augenhöhe

Für Danzer ist HR weit mehr als eine Support-Funktion. Sie versteht sich als Sparringspartner der Führungskräfte. Voraussetzung dafür sei ein tiefes Verständnis der fachlichen Anforderungen. Nur wer weiß, welche Kompetenzen künftig gebraucht werden, könne Strategien gemeinsam mit den Fachabteilungen entwickeln und umsetzen.

„Die besten HR-Experten mit langjähriger Erfahrung mögen viele Best-Practices kennen, aber wichtig ist es, zu überprüfen, ob diese auch zum Unternehmen passen.“ 

Sicherheit im Wandel

In einer Branche, die von Geschwindigkeit und Innovation geprägt ist, sieht Danzer HR auch als Stabilitätsanker. Ein zukunftssicherer Arbeitgeber müsse seinen Teams Beständigkeit geben – etwa durch gezielte Weiterbildung und klare Strukturen, die Verlässlichkeit schaffen.

Was gute HR-Arbeit ausmacht

Danzer betont, dass klassische Themen wie Arbeitsrecht oder Recruiting wichtig bleiben, aber nicht genügen. „Best Practices“ müssten immer auf die individuelle Situation des Unternehmens abgestimmt werden. Nur so könne HR echten Mehrwert schaffen.

Österreichische Stärken

Besonders schätzt sie in Österreich das Bewusstsein für den Wert der Mitarbeiter. Die Hauptaufgabe von HR sei es, Führungskräfte und Teams so zu unterstützen, dass sie ihre Ziele beim Kunden erreichen können.

Der menschliche Faktor bleibt

Mit Blick in die Zukunft sieht Danzer technologische Innovationen wie Künstliche Intelligenz als Chance – doch sie ist überzeugt: Der menschliche Faktor bleibt entscheidend. „HR kann nicht nach Schema X agieren. Es geht immer darum, Unternehmensziele und persönliche Bedürfnisse in Einklang zu bringen.“

Foto: Florian Wieser

Christine Matzer und Christoph Troesch leiten als erste Co-Leadership-Doppelspitze den Bereich HR bei der Raiffeisenlandesbank NÖ-Wien. Im Interview sprechen sie über Vertrauen, Vision und darüber, warum geteilte Führung echte Stärke entfalten kann.

Sie sind das erste Co-Leadership-Duo in der HR-Leitung von Raiffeisen NÖ-Wien. Was war ausschlaggebend für dieses Führungsmodell und wie hat es sich für Sie persönlich angefühlt, diesen Schritt zu gehen?

Christine Matzer: Der Mut zu neuen Führungsmodellen und der Wille, als Raiffeisen NÖ-Wien ein Signal für moderne Arbeitswelten zu setzen. Der Vorstand von Raiffeisen NÖ-Wien hat unsere komplementären Stärken gesehen, uns viel Vertrauen entgegengebracht – und bei diesem Schritt von Anfang an unterstützt. 

Christoph Troesch: Wir teilen uns nicht einfach den Job als Bereichsleitung, sondern haben den Co-Lead zusätzlich zu unseren bestehenden Aufgaben inne. Wir verantworten also weiterhin unsere jeweiligen Abteilungen und leiten gemeinsam den Bereich Human Resources. Das bedeutet viel Verantwortung, aber auch Begeisterung und Freude.

Co-Leadership bedeutet geteilte Verantwortung, aber auch geteilte Entscheidungswege. Was braucht es, damit ein solches Tandem nicht nur funktioniert, sondern echte Stärke entfaltet?

Christoph Troesch: Vertrauen, Klarheit und Kommunikation. Echte Stärke entsteht dann, wenn wir unsere Unterschiedlichkeiten als Ergänzung sehen und an einem Strang ziehen – mit Fokus auf gemeinsame Ziele.  

„Human Resources ist heutzutage Kulturtreiber, Innovationsfeld und Partner auf Augenhöhe.“

Sie haben unterschiedliche inhaltliche Zuständigkeiten, aber eine gemeinsame Vision. Wie gelingt es Ihnen, das große Ganze im Blick zu behalten?

Christine Matzer: Die inhaltliche Abgrenzung unserer Zuständigkeiten schafft Klarheit für unser Team. Und genau darum geht es: Wir sehen uns als EIN Team. Unsere gemeinsame Vision und Strategie zieht sich wie ein roter Faden durch den Bereich Human Resources – egal ob es um Recruiting, Kultur oder Gehaltsverrechnung geht. Wir sind stets sehr eng abgestimmt. 

Was hat Sie beide ursprünglich für Human Resources begeistert?

Christoph Troesch: Human Resources ist für mich nicht nur Administration, sondern die Chance, unsere Arbeitswelt aktiv gestalten zu können. HR ist die Brücke zwischen Menschen und Organisation – für mich ein absolut spannender Job.

Christine Matzer: Die Mischung aus Menschenvermittlung, Strategie und Wirkung. HR verbindet das Zwischenmenschliche mit unternehmerischem Denken. Mir liegt es besonders am Herzen, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der sich Mitarbeitende gehört und wertgeschätzt fühlen, damit sie ihr Bestes geben können. Das hat eine direkte Wirkung auf ihre Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit und auf unsere Unternehmenskultur – das motiviert mich jeden Tag aufs Neue.

Kultur, Agilität, Diversität: Sie setzen auf zentrale Zukunftsthemen. Welche konkreten Maßnahmen setzen Sie aktuell, um diese Schlagworte mit Leben zu füllen?

Christoph Troesch: Statt Schlagworte in Hochglanzfolie wollen wir spürbare Veränderungen im Alltag. Beim Thema Unternehmenskultur setzen wir gerade einen starken Fokus auf Growth Mindset und eine gelebte Fehlerkultur.

Durch verschiedene Workshop-Formate binden wir alle Mitarbeitenden aktiv ein – vom Lehrling bis zur Führungskraft. Weiters wollen wir Angst vor dem großen Schlagwort Agilität nehmen und dort agil sein, wo es sinnvoll ist. Verschiedene Initiativen wie „Agile Minute“, „Agile Day“ und Online-Learnings geben Einblicke in agile Arbeitsweisen und fördern die bereichsübergreifende Zusammenarbeit. 

Christine Matzer: Wir stehen für ein Arbeitsumfeld, in dem jede und jeder gleiche Chancen hat – unabhängig von Geschlecht, Herkunft, Alter, Religion oder sexueller Orientierung. In unsere Diversitätsstrategie zahlen viele verschiedene Maßnahmen von und für Mitarbeitende ein – z. B. unser WoMentoring-Programm oder das Netzwerk „Raiffeisen Connects – SIE verbindet.“, aber auch unser „Tag der Inklusion“ und Corporate-Volunteering-Initiativen. Vielfalt bedeutet für uns mehr als nur Unterschiedlichkeit. Sie ist ein zentraler Baustein unserer Unternehmenskultur und ein strategischer Erfolgsfaktor für Raiffeisen NÖ-Wien.

Wenn Sie jungen HR-Talenten etwas mitgeben könnten – was ist aus Ihrer Sicht wichtiger: fachliches Know-how oder das richtige Mindset? 

 Christoph Troesch: Fachliches kann man lernen, Haltung und Mindset sind entscheidend. Human Resources ist heutzutage Kulturtreiber, Innovationsfeld und Partner auf Augenhöhe. Und: Modernes HR muss Brückenbauer sein – zwischen Strategie und Menschen, zwischen Daten und Emotion. Dafür braucht es Neugier, Offenheit, Empathie, Gestaltungswille und Mut. Digitale Kompetenz ist natürlich auch ein wichtiger Skill für die Zukunft.

Wie möchten Sie als HR-Doppelspitze wirken und wahrgenommen werden?

 Christine Matzer: Als kompetente Doppelspitze mit Vorbildwirkung für moderne Führungs- und Arbeitsmodelle – die zeigt, dass man gemeinsam stark ist und Leadership auch im WIR geht. 

Foto: Sabine Klimpt / Raiffeisen NÖ-Wien

Mag. Gerda Klammer, MBA, Head of HR und Equal Opportunity Officer bei der Linz Center of Mechatronics GmbH, im ABW-Interview.

Warum Haltung über Karrieren entscheidet, wie sie den Kampf um Talente führt und weshalb Vielfalt für sie der Motor echter Innovation ist.

Es war kein strategisch geplanter Karriereweg, der Gerda Klammer ins HR führte, sondern ein Schlüsselmoment. Als Trainerin in der Berufsorientierung begleitete sie junge Menschen beim Eintritt in die Arbeitswelt und erhielt dadurch Einblicke in die Recruitingstrategien unterschiedlichster Unternehmen. Was sie dabei sah, prägte sie nachhaltig: Der Umgang mit Bewerberinnen und Bewerbern hatte unmittelbare Folgen für Selbstvertrauen und Motivation.

Schnell wurde deutlich, dass es nicht allein die fachliche Qualifikation war, die Türen öffnete. Vielmehr waren es Haltung und Empathie, die über Chancen entschieden. Ein wertschätzender Umgang konnte Orientierung geben und Zugehörigkeit stiften, fehlende Empathie dagegen schon beim Einstieg eine unsichtbare Barriere errichten. Für Klammer war klar: Genau an dieser Schnittstelle wollte sie arbeiten. Heute prägt sie als HR-Leiterin die Unternehmenskultur und versteht sich als direkte Partnerin von Geschäftsführung und Führungskräften.

„Für uns ist Authentizität tatsächlich der zentrale Erfolgsfaktor. Unsere Unternehmenskultur muss nicht nur beschrieben, sondern im Alltag spürbar und erlebbar sein.“

Innovation braucht Struktur – und Freiraum

Die Arbeit im Linz Center of Mechatronics bedeutet für Klammer, in einem hochinnovativen Umfeld die Balance zwischen kreativer Freiheit und klarer Zielorientierung zu gestalten.

„Führungskräfte müssen befähigt werden, Selbstorganisation zu fördern und dennoch schnell auf geänderte Anforderungen reagieren zu können“, sagt sie. Weiterbildung und Entwicklung sind für sie kein Beiwerk, sondern ein zentrales Instrument der Wettbewerbsfähigkeit. Pläne müssten flexibel, passgenau und rasch umsetzbar sein. Nur so ließen sich Teams für neue Aufgaben wappnen.

Flexibilität ist für Klammer dabei keine Einbahnstraße: Arbeitgeber müssten attraktive, anpassungsfähige Rahmenbedingungen schaffen, gleichzeitig erwarte man dieselbe Flexibilität von den Mitarbeitenden. Wer es schaffe, Individualität, Agilität und gemeinsame Zielorientierung in Einklang zu bringen, baue ein Arbeitsumfeld, das Innovation nicht nur zulasse, sondern aktiv fördere.

Im Wettbewerb um die besten Köpfe

In der Mechatronik herrscht ein intensiver Wettbewerb um Talente – und für Klammer ist klar: Gewinnen lässt sich nur mit Authentizität. „Unsere Kultur muss nicht nur beschrieben, sondern spürbar und erlebbar sein“, betont sie. Deshalb setzt LCM auf langfristige Beziehungen, gezielte Nachwuchsförderung und frühe Bindung über Praktika und studienbegleitende Jobs.

Employer Branding bedeutet hier nicht Hochglanzbroschüren, sondern echte Menschen: Mitarbeitende werden zu Botschafterinnen und Botschaftern des Unternehmens. Der Auftritt soll durchgängig ehrlich und sympathisch sein – vom ersten Gespräch bis zum Einstieg. Dieses Vertrauen sei, so Klammer, der Schlüssel, um im Wettbewerb um Fachkräfte zu bestehen.

„Modernes HR-Management bedeutet für mich vor allem nachhaltiges HR-Management.“ 

Frauen in Technik – Türen öffnen statt Barrieren bauen

Ein weiteres Thema, das Klammer am Herzen liegt, ist die Förderung von Frauen in technischen Berufen. „Der einzige Weg, nachhaltige Veränderung zu bewirken, ist die frühe Begeisterung für Technik zu wecken.“ Deshalb öffnet LCM auch Schülerinnen aus nicht-technischen Schulen die Tür zu Praktika und begleitet sie mit persönlichen Entwicklungsgesprächen. Ziel ist es, Berührungsängste abzubauen und positive Erlebnisse zu ermöglichen – auch wenn jemand als einzige Frau in einem Männerteam startet.

Wichtig sei, dass Frauen sich nicht rechtfertigen müssten, warum sie in der Technik arbeiten wollen. Bei LCM gelte: Weder Geschlecht noch Herkunft dürfen über Karrierewege entscheiden. Dass fast alle männlichen Mitarbeiter Elternkarenz nutzen, verhindert zudem die sonst häufig anzutreffenden Karriereknicks. Gleichzeitig gehe es darum, Frauen gezielt zu fördern. Vielfalt ist für Klammer nicht Symbolpolitik, sondern Überzeugung – weil unterschiedliche Perspektiven aus ihrer Sicht die Grundlage echter Innovation sind.

Nachhaltiges HR statt Benefits-Hopping

Modernes HR-Management heißt für Klammer vor allem eines: Nachhaltigkeit. „Es geht nicht darum, ständig neue Benefits zu erfinden“, sagt sie. Im Mittelpunkt stehe, Modelle zu schaffen, die es Mitarbeitenden ermöglichen, individuelle Lebensphasen mit den Zielen des Unternehmens zu verbinden.

Transparenz, klare Kommunikation und das richtige Tempo seien dabei entscheidend. Veränderung müsse so gestaltet sein, dass niemand auf der Strecke bleibe. Für Klammer ist das die Kernaufgabe moderner Personalarbeit – weniger spektakulär als bunte Schlagworte, aber wirkungsvoller für Bindung und Motivation.

Die HR-Führungskraft der Zukunft

Wie sieht die Zukunft des HR aus? Klammer benennt drei Kernkompetenzen. Erstens: Flexibilität. Langfristig ausgefeilte Konzepte könnten in der Dynamik technologischer Entwicklungen schnell überholt sein. Prozesse müssten deshalb schlank und anpassbar bleiben. Zweitens: systemisches Denken. Es helfe, die Dimensionen von Veränderungen zu erfassen, Auswirkungen zu bewerten und diese Sichtweise in Diskussionen mit Entscheidungsträgern einzubringen. Damit ließen sich vorschnelle Entscheidungen vermeiden, die sonst Unsicherheit und Widerstand auslösen könnten.

Und drittens: die Fähigkeit, Brücken zu bauen. In technologiegetriebenen Unternehmen treffen hochspezialisierte Expertinnen und Experten auf ergebnisorientierte Führungskräfte. HR müsse hier als Übersetzer fungieren, gegenseitiges Verständnis fördern und die Basis für nachhaltigen Erfolg schaffen. „Nur so“, sagt Klammer, „lassen sich Unternehmen in einem hochkompetitiven Markt dauerhaft behaupten.“

Foto: LCM/Christian Pecksteiner

Ein ABW-Interview mit Mag. Ursula Burgstaller-Skalla, Head of Human Resources bei msg Plaut Austria, über Recruiting mit Haltung und das Herzensprojekt „Chris+“.

HR hat viele Facetten. Was reizt Sie persönlich an dieser Rolle und was war rückblickend Ihr Schlüsselmoment, der Sie auf diesen Weg geführt hat?

Mich begeistert am Bereich Human Resources vor allem die Verbindung von strategischer Unternehmensentwicklung und echter Arbeit mit Menschen. HR ist für mich kein Verwaltungsapparat, sondern ein Business Driver – und sollte in jedem Unternehmen höchste Aufmerksamkeit bekommen. Der Erfolg hängt immer von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ab.

Mein Schlüsselmoment war ein Projekt, in dem wir durch gezielte Personalentwicklung das Commitment und die Performance im Team messbar steigern konnten. Besonders schön war, dass die Kolleg:innen danach selbst ihr neues Lieblingstool, die „Kollegiale Fallberatung“, im Unternehmen verankert haben. Genau solche Momente zeigen mir: HR kann Kultur wirklich bewegen.

msg Plaut Austria bewegt sich im Spannungsfeld von Technologie, Beratung und Innovation. Wie wirkt sich das auf Ihre Arbeit im HR-Bereich aus und welche Talente brauchen Sie, um Schritt zu halten?

Technologie und Innovation prägen unsere Arbeit – aber sie dürfen den Menschen nie aus dem Blick verlieren. Wir brauchen Talente, die flexibel, neugierig und kundenzentriert sind, die Freude daran haben, gemeinsam mit unseren Kunden Lösungen zu gestalten.

Im Recruiting legen wir deshalb nicht nur Wert auf technisches Know-how, sondern auch auf Teamgeist und Kundenorientierung. Wir haben Methoden entwickelt, die genau diese Aspekte sichtbar machen. Am Ende zählt: Passt jemand wirklich zu unserer Kultur? Denn nur dann entsteht Nachhaltigkeit – für Mitarbeitende, für Kunden und für das Unternehmen.

„Der Erfolg jedes Unternehmens hängt immer von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ab.“

Was geht Ihnen durch den Kopf, wenn Sie den Begriff „Human Resources“ hören – ist das noch zeitgemäß, oder braucht es neue Begriffe für neue Anforderungen?
Ganz ehrlich: Menschen sind keine „Ressourcen“. Für mich geht es viel stärker um Kultur, Sinn und persönliche Entwicklung. „People & Culture“ beschreibt unsere Haltung besser – wir begegnen Menschen auf Augenhöhe und schaffen Räume, in denen Wertschätzung und Weiterentwicklung selbstverständlich sind. Das ist auch die Basis dafür, dass wir als Arbeitgeber attraktiv bleiben.

Sie verantworten HR in einem IT- und Consultingunternehmen. Welche Herausforderungen sind dabei typisch?

Der „War for Talents“ ist real. Aber es geht nicht nur darum, die richtigen Leute zu finden, sondern auch darum, sie zu halten und weiterzuentwickeln. Gerade in der Beratung ist die persönliche Bindung zum Unternehmen entscheidend.

Darum setzen wir auf eine Kultur des Wohlfühlens, auf moderne Führung und auf eine starke Lernkultur. Lifelong Learning gehört zur DNA der IT-Beratung – wer dafür nicht offen ist, ist bei uns falsch. 

Konkret haben wir Peer-Coachings für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingeführt und ein Frauen-Mentoring-System etabliert, das informelles Lernen und Verbindung über Standorte hinweg fördert. So entsteht Zugehörigkeit, die über Projekte hinausgeht.

„Modernes Recruiting ist sichtbar, dialogorientiert und authentisch.“

Was macht modernes Recruiting für Sie aus?

Modernes Recruiting ist sichtbar, dialogorientiert und authentisch. Wir wollen nicht nur Menschen finden, sondern die richtigen – und das gelingt nur über echte Einblicke. Deshalb ermutigen wir Kolleg:innen, ihren Arbeitsalltag auf LinkedIn zu teilen. Viele unserer besten Bewerbungen kamen über persönliche Empfehlungen und authentische Posts.

Natürlich spielt auch Technologie eine Rolle: Recruiting ist längst daten- und IT-gestützt. Von Online-Plattformen bis hin zu AI-Tools – wir nutzen, was uns hilft, besser und effizienter zu sein. Wichtig bleibt aber: Der Mensch entscheidet, nicht der Algorithmus.

Gibt es eine HR-Initiative oder ein Projekt, das Ihnen besonders am Herzen liegt?

Mein Herzensprojekt ist unser internes Mentoring-Programm „Chris+“. Es richtet sich an Frauen, internationale Kolleginnen und Kollegen und alle, die sich weiterentwickeln wollen. Wir fördern damit gezielt Diversität, Selbstwirksamkeit und unternehmensweites Netzwerken. Besonders bewegt hat mich die Geschichte einer Kollegin mit internationalem Background, die durch das Programm ihre Karriere neu ausgerichtet hat – heute ist sie in einer Führungsrolle.

Darüber hinaus engagiere ich mich als Botschafterin im Frauenetzwerk WOMENinICT im Verband Österreichischer Software Innovationen (VÖSI). Es ist mir ein Anliegen, mehr Mädchen und Frauen für die IT zu begeistern.

Ein großer Meilenstein für uns war zudem die EqualitA-Zertifizierung – das staatliche Gütesiegel für innerbetriebliche Frauenförderung. Sie bestätigt, dass unsere Initiativen Wirkung zeigen. Ich würde mich freuen, wenn wir hier unter den EqualitA zertifizierten Unternehmen in Zukunft einen Austausch schaffen.

„Wir wollen nicht nur Menschen finden, sondern die richtigen.“

Zum Abschluss ein Perspektivenwechsel: Was würden Ihre Kolleginnen und Kollegen vermutlich über Ihre HR-Führungsphilosophie sagen und was wünschen Sie sich für die HR-Arbeit der Zukunft?

Ich hoffe, meine Kolleginnen und Kollegen würden sagen: „Sie hört zu, bringt Menschen zusammen und sorgt für Begegnungen auf Augenhöhe – mit Klarheit, Herz und Haltung.“

Für die Zukunft wünsche ich mir mehr Mut zu echter Transformation, weniger Silodenken und mehr Fokus auf das, was Menschen im Arbeitsleben wirklich bewegt. Wir arbeiten aktuell an einem HR-Guide für Führungskräfte, der nicht nur Prozesse erklärt, sondern auch praktische Tipps gibt, wie man Kultur im Alltag gestaltet. Denn Kultur entsteht nicht in Präsentationen, sondern im täglichen Miteinander.

Foto: Studio Horak, 2019

Mag. Daniela Colleoni ist Director People & Culture bei ISS Österreich, dem erfolgreichen Marktführer für integrierte Facility Services. Ein ABW-Interview über die Rolle von Führungskräften und warum ohne strategisch verankertes HR kein Unternehmen zukunftsfähig bleibt.

Wenn Sie an Ihre berufliche Laufbahn zurückdenken: War es Zufall oder Überzeugung, dass Sie im HR-Bereich gelandet sind?
Ich bin überzeugt, dass nichts im Leben reiner Zufall ist. Ich glaube, dass sich Gelegenheiten bieten, die frau erkennen und nützen muss. Ich habe sehr früh in meiner Karriere erkannt, dass es der HR-Bereich ist, in dem ich arbeiten möchte.

Schon als Jugendliche habe ich im Familienunternehmen gesehen, dass in erster Linie die Mitarbeitenden dazu beitragen, wie erfolgreich ein Unternehmen ist. In den ersten Rollen nach Abschluss des Studiums habe ich dann erkannt, dass ein Unternehmen das entsprechende Umfeld, die Kultur und die Entwicklungsmöglichkeiten schaffen muss, damit die Mitarbeitenden ihren Beitrag leisten können und wollen. Für mich war früh klar: HR ist mein Weg – und die Gelegenheiten, die sich boten, habe ich ergriffen.

Was bedeutet für Sie persönlich der Begriff People & Culture und worin unterscheidet sich dieser Zugang vom klassischen Personalmanagement?
Ganz allgemein gesprochen: Die Funktion hat sich in den letzten Jahrzehnten gewaltig verändert. Ich erinnere mich noch daran, dass Mitarbeitende in erster Linie ins „Personalbüro“ gegangen sind, wenn sie einen Krankenschein brauchten oder um einen Urlaubsantrag auszufüllen. Das hat sich zum Glück komplett geändert und spiegelt sich auch in den verschiedenen Bezeichnungen wider, die die Funktion über die Jahre hatte.

Bei ISS heißt die Abteilung schon lange People & Culture – weil wir früh erkannt haben, dass es um weit mehr geht als um administrative Prozesse. Natürlich müssen Payroll und Vertragsmanagement fehlerfrei laufen, das ist die Basis. Aber heute verstehen wir uns als gleichwertiger, strategischer Partner im Unternehmen – eng verzahnt mit der Unternehmensstrategie.

Das ist besonders bei uns, einem Dienstleistungsunternehmen, dessen Services ausschließlich von Menschen erbracht werden, essenziell. Unser Auftrag ist es, die gesamte „People Journey“ – egal ob Bewerberinnen und Bewerber, Mitarbeitende oder ehemalige Mitarbeitende - positiv zu gestalten: vom Employer Branding über Recruiting, Onboarding, Training & Development bis hin zum Offboarding. Entscheidend sind Erlebnisse, die zählen – durch effiziente Prozesse, einfache Tools, offene Kommunikation, Entwicklungsmöglichkeiten, Flexibilität und Führung auf Augenhöhe.

„Ich bin überzeugt, dass nichts im Leben reiner Zufall ist.“

ISS Austria zählt zu den größten Dienstleistungsunternehmen des Landes. Wie gestaltet man in einem so großflächigen, vielfältigen Unternehmen eine einheitliche Kultur oder ist gerade Vielfalt Teil der Kultur?
Wir sind Marktführer, größter Arbeitgeber in unserer Branche und einer der größten Arbeitgeber Österreichs. Das verpflichtet uns, eine klare, einheitliche Kultur im Sinne von gemeinsamen Werten vorzuleben. Gleichzeitig ist Vielfalt Teil unserer Identität und genau das, was uns ausmacht und wovon wir profitieren: Wir beschäftigen über 90 Nationen. Diese Diversität bringt unterschiedliche Perspektiven, aber natürlich auch Arbeitsweisen und Herausforderungen mit sich.

Wir machen sie sichtbar und erlebbar, etwa bei unserem Nationentag, wo Mitarbeitende landestypische Speisen mitbringen oder ihre Bräuche vorstellen. So fördern wir Bewusstsein für Unterschiede – und zeigen, dass Vielfalt uns stärker macht. 

Neben der Vielfalt an Nationalitäten zeichnet uns auch aus, dass wir beinahe zu drei Viertel Frauen beschäftigen. Darauf sind wir stolz und treiben aktiv Themen wie Vermeidung von Altersarmut, Kinderbetreuungsangebote und Wiedereinstiegsmöglichkeiten nach der Karenz voran, mit dem Ziel langfristig als einer der frauenfreundlichsten Arbeitgeber in der Branche wahrgenommen zu werden.

Sie sind Teil des Leadership-Teams. Wie wichtig ist es für Sie, dass HR nicht „mitläuft“, sondern strategisch mitgestaltet?
Auf einer Skala von 1 bis 10: eine klare 10! HR ist kein Mitläufer im Hintergrund, sondern ein entscheidender Gestalter unserer Zukunft – von Kultur und Leadership über Talentmanagement bis hin zu Transformationen. Ohne strategisch verankertes HR lassen sich Unternehmensziele nicht nachhaltig erreichen. Genau das leben wir bei ISS mit unseren aktuellen strategischen Initiativen bereits intensiv vor.

„Wertschätzung muss also auf allen Ebenen gelebt werden.“

In einer Organisation mit tausenden Mitarbeitenden: Wie schafft man es, dass sich jeder Einzelne gesehen und wertgeschätzt fühlt?
Das ist in der Tat eine große Herausforderung – bei 7.000 Mitarbeitenden, für mehr als 1.600 Kunden an rund 5.000 Standorten in ganz Österreich. Es ist nicht allein die Größe unseres Unternehmens, sondern auch die Tatsache, dass unsere Mitarbeitenden weit verstreut tagtäglich agieren und dabei auch die DNA unserer Kunden bestmöglich verstehen sollen und möchten.

Hier kommt den direkten Vorgesetzen eine ganz zentrale Verantwortung zu und nehmen eine Schlüsselrolle ein: Sie müssen vor Ort sein, zuhören, Feedback geben und Wertschätzung ausdrücken. Auch unsere Kunden tragen dazu bei. Es macht für Mitarbeitende einen großen Unterschied, ob sie tagsüber sichtbar sind und Teil der Kundenorganisation werden oder ob sie in Randzeiten arbeiten, wo ihre Leistung unsichtbar bleibt. Wertschätzung muss also auf allen Ebenen gelebt werden.

Wenn Sie den Satz „Gute Unternehmenskultur beginnt für mich bei …“ vervollständigen müssten – wie würde er lauten?
…beim Vorleben an der Unternehmensspitze.

Und abschließend: Welche Eigenschaften braucht eine HR-Führungskraft in der heutigen Zeit unbedingt und welche darf sie ruhig über Bord werfen?
Unverzichtbar sind unternehmerisches und strategisches Denken, Flexibilität, Durchhaltevermögen, Neugierde und Offenheit für Neues – insbesondere im Hinblick auf Digitalisierung und den Einsatz von KI. Nur wer technologische Entwicklungen versteht und integriert, kann moderne People-&-Culture-Arbeit gestalten. Im Umkehrschluss sollte die Beschäftigung mit administrativen Aufgaben reduziert und so effizient wie möglich gestaltet werden und das Denken in starren Strukturen und Abläufen über Bord geworfen werden. Der Fokus gehört auf die Gestaltung der Zukunft.

Foto: Sandra Oblak

Die Juristin ist Global Head of People and Culture der Erste Group und Erste Bank Österreich in Wien. Ein ABW-Interview über die vielen Facetten von HR.

Sie tragen bei der Erste Group Verantwortung für das Thema People & Culture auf Konzernebene. Was fasziniert Sie persönlich an HR und was motiviert Sie heute in Ihrer Führungsrolle?
Mich fasziniert an HR, dass sich die Anforderungen daran stark verändern und der „Tanzbereich“ immer breiter wird. Ständig beeinflussen neue Themen wie KI, Transformationsprojekte im Unternehmen, ein Auf und Ab an den Arbeitsmärkten die Art und Weise wie wir arbeiten und wie wir HR denken und tun. Dies lässt die Anforderungen an HR ständig wachsen.

Kein Tag gleicht dem anderen: HR-Themen in Österreich, in unseren Ländern in CEE, von sehr strategisch bis hochoperativ ist alles dabei. Mit und für rund 45.000 Kolleginnen und Kollegen jeden Tag mein Bestes zu geben, ist Herausforderung und Freude zugleich. Mein Kalender hat alles zu bieten: von schönen Veranstaltungen bis hin zu schwierigen Gesprächen, von HR-Strategie bis zur operativen Umsetzung. Ich liebe es!

„Wir fördern aktiv das Potential von Frauen.“

Was bedeutet für Sie „People & Culture“ im Unterschied zu klassischem Personalmanagement?

In „People und Culture“ geht es über klassische HR-Themen hinaus. Gerade jetzt in einer Zeit, in der wir Menschlichkeit und Kultur parallel zu KI, neuen Skills und neuen Anforderungen neu denken müssen. Wer in der Lage ist, in diesen Zeiten einen Beitrag zu leisten und Transformation gelingen zu lassen, ist viel gefragt. Früher hat sich HR laufend gewünscht, mit am Tisch sitzen zu dürfen, heute ist das in vielen Unternehmen selbstverständlich.

Welche strategischen Themen stehen bei Ihnen aktuell im Fokus?

Diese sind natürlich stark von der Unternehmensstrategie und -realität beeinflusst: Wir ermöglichen die Strategie der Erste durch Transformationsunterstützung, ein hervorragendes Recruiting am Arbeitsmarkt, Talent- und Skillentwicklung. Insbesondere die geplante Übernahme in Polen bedarf natürlich einer guten Vorbereitung, an der wir intensiv arbeiten.

Wie hat sich aus Ihrer Sicht die Rolle von HR in den letzten Jahren verändert?

Sehr stark. Aber nur dort, wo HR den neuen Anforderungen gerecht werden kann. Wenn wir einen Beitrag und Mehrwert bei Transformation und wichtigen Business-Themen leisten können, werden wir diese Rolle auch ausfüllen können.  

In einer international tätigen Bankengruppe mit über 45.000 Mitarbeitenden sind kulturelle Vielfalt und Transformation zentrale Themen. Wie gelingt es Ihnen, eine gemeinsame Wertebasis über Ländergrenzen hinweg zu schaffen?

In der Erste Group verstehen wir kulturelle Vielfalt als Stärke: Wir sind eine Bank für alle Menschen, über Ländergrenzen hinweg. Wir haben etwa gruppenweite Trainingsformate, die ein gemeinsames Verständnis für respektvolle Zusammenarbeit schaffen, unsere Werte im Alltag verankern und Handlungsempfehlungen geben. Zudem arbeiten wir eng zusammen, in einer starken Community der HR-Direktorinnen und -Direktoren in allen Ländern.

„Dass HR keine klare Seitenbegrenzung hat, schafft Möglichkeiten. Gleichzeitig bedeutet es aber auch, dass man mit vielen Bereichen zusammenarbeitet.“

Die Erste Group ist auch für ihr gesellschaftliches Engagement bekannt. Wie verbinden Sie soziale Verantwortung und HR-Strategie – etwa beim Thema Diversität oder Inklusion?

Eine Bank für alle Menschen sein zu wollen, war bei unserer Gründung bereits ein sozialer und für heutige Verhältnisse inklusiver Gedanke. In unserer Gründungsurkunde von 1819 steht: „Kein Alter, kein Geschlecht, kein Stand, keine Nation ist von den Vorteilen ausgeschlossen, welche die Spar-Casse jedem Sparer anbietet“. Diese Haltung tragen wir heute weiter und sie ist das Versprechen hinter unserem gesellschaftlichen Engagement. Gleichzeitig heißt das, Diversität und Inklusion als Teil unserer DNA zu verstehen, die in unsere Entscheidungsprozesse einfließt. Für uns in People & Culture bedeutet das zum Beispiel nicht nur, sich zur Frauenquote zu bekennen, sondern aktiv das Potential von Frauen zu fördern, sie zu empowern, vor den Vorhang zu holen und konkrete Maßnahmen zu erarbeiten, die gezielt auf Bereiche zugeschnitten sind. Damit haben wir bereits früh begonnen.

Gesellschaftliches Engagement denken wir in HR auch über die Unternehmensgrenzen hinaus, denn wir treiben erfolgreich die Finanzbildungsinitiative für Frauen „she invests“ voran. she invests vermittelt praxisnahes Finanzwissen, das gezielt auf die Lebensrealitäten von Frauen abgestimmt ist – unabhängig davon, ob sie Kundinnen der Bank sind oder nicht.

Was tun Sie konkret, um weibliche Talente in der Erste Group zu fördern?

Wir verfolgen in der Erste Group einen zweigleisigen Ansatz, um Frauen in ihrer beruflichen Entwicklung gezielt zu fördern: Zum einen setzen wir auf unser Frauennetzwerk Erste Women’s Hub, das weit mehr ist als eine Plattform für Austausch und gegenseitiges Lernen. Es bietet Frauen die Möglichkeit, aktiv an Projekten mitzuwirken, innovative Ideen zu pilotieren und erfolgreiche Konzepte in die Organisation zu tragen. Ein besonders gelungenes Beispiel dafür ist „she invests“, das direkt aus dem Netzwerk heraus entstanden ist und inzwischen ein fester Bestandteil unseres Angebots ist.

Zugleich haben wir eine strukturelle Verankerung in allen wichtigen HR-Prozessen geschaffen: Im Recruiting, bei der Nachfolgeplanung, in Gehaltsprozessen, usw. Immer wenn wichtige Entscheidungen getroffen werden, denn dann sieht man, ob wir unser Fairness-Versprechen auch einlösen. Wir monitoren faire Bezahlung, wir achten auf Ausgewogenheit in der Nachfolgeplanung und vieles mehr. Das ist immer noch notwendig.

Wenn Sie heute jungen Frauen einen Rat mitgeben könnten, die HR nicht nur „mitarbeiten“, sondern gestalten möchten – was würden Sie ihnen aus Ihrer Karriereperspektive mitgeben?

Such dir ein Unternehmen aus, das Freiraum bietet und dich gestalten lässt. Such dir ein Team, in dem du lernen kannst und in dem man dich wachsen lässt.

Dass HR keine klare Seitenbegrenzung hat, schafft Möglichkeiten. Gleichzeitig bedeutet es aber auch, dass man mit vielen Bereichen zusammenarbeitet. Das schafft Sichtbarkeit, die man nutzen kann.

HR bedeutet aber auch, dass man nicht immer nur schöne Wohlfühlthemen hat. Ich schätze auch die weniger schönen, denn man prägt Kultur mit diesen mindestens genauso wie mit den glamourösen Projekten. HR ist also „the place to be“ für Macherinnen und Gestalterinnen. In kaum einem Bereich ist dein Tätigkeitsfeld so breit und vielfältig.

Foto: Erste Group/Philipp Horak

Ronja Leistner, MA. Die Human Resources Managerin bei Transgourmet Österreich, spricht über ihren Weg ins HR, die Bedeutung von Employer Branding und warum erfolgreiches Personalmanagement immer Herz und Haltung braucht.

Schon während ihres Studiums der Sozialökonomie an der Universität Hamburg vor rund 15 Jahren entdeckte Ronja Leistner ihre Leidenschaft für Human Resources. „Mich hat die Kombination aus wirtschaftlichen Zusammenhängen und der Arbeit mit Menschen begeistert. Für mich war schnell klar, dass ich im HR-Bereich tätig sein möchte.“ Fasziniert zeigt sie sich bis heute von der Vielfalt in ihrem Arbeitsfeld: jahrelange Erfahrung im Recruiting, spannende Projekte und tiefe Einblicke in Personalentwicklung prägen ihren Werdegang. Was sie besonders motiviert, ist, Menschen in ihrer Entwicklung zu begleiten und Rahmenbedingungen zu schaffen, die ihre Stärken fördern und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ermöglichen. Aktuell verantwortet sie bei Transgourmet Österreich den Bereich Employer Branding und Projekte wie die Auszeichnung „Beruf & Familie“, die diese Themen sichtbar und erlebbar machen.

Schnelllebige Branche mit speziellen Herausforderungen

Gerade in einer Branche wie dem Großhandel, in der Tempo, Verlässlichkeit und starke Teams gefragt sind, stellt die HR-Arbeit besondere Anforderungen. „Unsere Branche ist schnelllebig und stark teamorientiert. Das bedeutet für HR, Prozesse und Strukturen so zu gestalten, dass sie im Alltag praktisch umsetzbar sind und die Teams handlungsfähig bleiben – auch in stressigen Phasen.“ Gleichzeitig gelte es, flexibel auf individuelle Bedürfnisse einzugehen und Führungskräfte aktiv zu unterstützen. Die enge Nähe zu den Standorten österreichweit sei dafür ein entscheidender Vorteil, um HR praxisnah und wirksam zu gestalten.

„Wir setzen stark auf Employer Branding, um zu zeigen, wie vielfältig und lebendig die Arbeitswelt bei Transgourmet ist.“

Eigenständiges Arbeiten ist gewünscht

Was HR bei Transgourmet für sie besonders macht? „Wir haben alle einen großen Gestaltungsspielraum. Unsere Chefin vertraut uns, eigene Ideen einzubringen – das finde ich total wichtig und super.“ Im Employer Branding könne sie Themen sichtbar machen, neue Schwerpunkte erarbeiten und die Ergebnisse ihrer Arbeit direkt miterleben. Besonders stolz ist sie etwa auf die im Zuge der Auszeichnung „Beruf & Familie“ entwickelten Maßnahmen wie das Karenzmanagement, für das ein eigener Karenzleitfaden erstellt wurde.

Zufriedene Mitarbeiter sind die besten Botschafter

Angesichts des Fachkräftemangels setzt Transgourmet stark auf eine klare Positionierung als Arbeitgeber. „Wir zeigen, wie vielfältig und lebendig unsere Arbeitswelt ist – etwa durch authentische Einblicke in unsere Standorte über Social Media.“ Auch Messeauftritte, Investitionen in Ausbildung, Kooperationen mit Schulen und Weiterbildungsangebote für bestehende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spielen eine wichtige Rolle. Ergänzt wird dies durch Maßnahmen wie einen Weiterempfehlungsbonus oder zusätzliche Urlaubswoche nach einer gewissen Betriebszugehörigkeit. „Zufriedene Mitarbeiter sind unsere besten Botschafter – dadurch können wir neue Talente gezielt gewinnen.“

„Für mich ist HR eines der Herzstücke von Unternehmen. Wir sind dafür verantwortlich, dass wir nicht nur Unternehmensziele erreichen, sondern auch den sozialen Zusammenhalt fördern.“

HR muss auch im Alltag spürbar sein

Erfolgreiches HR bedeutet für Leistner weit mehr als das Erreichen von Unternehmenszielen. „Für mich ist HR eines der Herzstücke eines Unternehmens. Wir sind dafür verantwortlich, dass wir nicht nur Ziele erreichen, sondern auch den sozialen Zusammenhalt fördern.“ Erfolgreich sei HR dann, wenn Maßnahmen im Alltag spürbar werden – sei es beim reibungslosen Wiedereinstieg nach einer Karenz, durch die Weiterentwicklung von Teams oder wenn Bewerber erzählen, dass sie über das Employer Branding auf Transgourmet aufmerksam geworden sind. Entscheidend sei, Unternehmensziele, Mitarbeiterbedürfnisse und soziale Verantwortung in Einklang zu bringen.

Authentisch bleiben und eigene Wege gehen

Besonders am Herzen liegt ihr die Förderung junger Frauen im Personalbereich. Ihr Rat: „Seid aktiv, bringt euch ein und zeigt, was ihr könnt. Im HR-Bereich geht es nicht nur darum, Menschen zu verstehen, sondern auch darum, offen anzusprechen, was wichtig ist, und Ideen einzubringen.“ Eine fundierte Ausbildung sei dafür das Fundament, ergänzt durch frühe Praxiserfahrung, Neugier und ein starkes Netzwerk. Auch vermeintlich unpassende Einstiegsjobs könnten wertvolle Chancen bieten. „Gerade für junge Frauen ist es entscheidend, authentisch zu bleiben und den eigenen Weg zu gehen – die Vielfalt an Perspektiven ist es, die HR stark macht.“

Foto: Privat

Mag. Madeleine Bauer-Eder. Sie ist CHRO und Teil der Geschäftsführung von IBM Österreich. Im ABW-Interview spricht sie über KI als Partner im HR, lebenslanges Lernen und warum Mut für junge Frauen wichtiger ist als Perfektion.

Sie sind nicht nur CHRO, sondern auch Teil der Geschäftsführung von IBM Österreich. Was hat Sie ursprünglich zur HR geführt und was begeistert Sie heute an der Schnittstelle zwischen Strategie, Menschen und Technologie?
Ich habe meine Karriere im Consulting begonnen, vor allem im IT-Umfeld – erste Berührungspunkte mit HR ergaben sich eher am Rande, etwa durch Benchmarking-Aufträge. Nach einer internationalen Rolle hat mir mein damaliger Mentor die Frage gestellt: „Wenn alles möglich wäre – welchen Job würdest du gerne machen?“ Für mich war sofort klar: die HR-Partnerrolle. Mich hat schon damals fasziniert, wie wir Rahmenbedingungen schaffen können, in denen Menschen und Organisationen gleichermaßen wachsen – eine echte Gestaltungsaufgabe.

Heute begeistert mich besonders, wie zentral HR inzwischen in der Unternehmensstrategie verankert ist. Wir schlagen die Brücke zwischen Business-Zielen und den Talenten, die sie umsetzen – und nutzen Technologien wie KI gezielt, um diesen Prozess zu unterstützen. Gerade an dieser Schnittstelle von Menschen, Strategie und Technologie sehe ich enormes Potenzial, Arbeit nicht nur effizienter, sondern gleichzeitig menschlicher zu gestalten.

IBM ist weltweit ein Synonym für digitale Transformation. Wie verändert diese technologische Entwicklung konkret die Arbeit im HR-Bereich?
HR wird nicht länger als reine Supportfunktion gesehen, sondern als Treiberin der Transformation. KI und Automatisierung haben uns geholfen, Routineaufgaben massiv zu vereinfachen: Bei IBM werden heute rund 94 Prozent aller Standard-HR-Anfragen von unserem digitalen KI-Assistenten ‚AskHR‘ beantwortet. Das verschafft uns Freiräume für das Wesentliche – Führungskräfte zu beraten, Talente zu entwickeln und die Kultur zu gestalten.

Digitale Transformation bedeutet im HR also nicht weniger Menschlichkeit, sondern im Gegenteil: mehr Raum für echte Interaktion.

„Wir sind davon überzeugt, dass Vielfalt Innovation antreibt. Deshalb setzen wir auf Programme, die Mädchen und junge Frauen früh für Technologie begeistern.“

Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz in Ihrer HR-Arbeit – etwa im Recruiting, in der Weiterbildung oder beim Talentmanagement?
Eine sehr zentrale. KI unterstützt uns entlang des gesamten Employee Life Cycle – von Recruiting und Onboarding bis Weiterbildung und Karriereplanung. Wichtig ist uns der Ansatz der Human Friendly Automation: KI soll Menschen nicht ersetzen, sondern befähigen.

Im Recruiting nutzen wir KI, um Bewerbungen schneller zu sichten und objektiver zu bewerten – die finale Entscheidung trifft aber immer ein Mensch. In der Weiterbildung ermöglicht uns unsere KI-gestützte Plattform YourLearning, individuelle Lernpfade basierend auf Skills und Interessen zu gestalten.

Im Talentmanagement setzen wir mit unserer Plattform YourCareer auf Transparenz: Mitarbeitende sehen, welche Entwicklungsmöglichkeiten und nächsten Karriereschritte für sie offenstehen. KI analysiert dazu Skills, Präferenzen und Unternehmensbedarfe – so entsteht eine datenbasierte Grundlage, die Mitarbeitende aktiv unterstützt und Führungskräfte gezielt beraten kann. So wird Technologie zu einem echten Partner, der den Menschen stärkt.

Sie bewegen sich in einem internationalen Konzern, agieren aber mit starkem Fokus auf den österreichischen Markt. Welche lokalen HR-Themen stehen bei Ihnen derzeit besonders im Vordergrund?
Heute haben viele Skills nur noch eine Halbwertszeit von drei bis fünf Jahren – das verändert die gesamte Logik von Arbeit. Für uns in Österreich heißt das: Talente für Zukunftsfelder zu gewinnen, zu entwickeln und langfristig zu halten. Besonders wichtig ist mir dabei, noch mehr Frauen und Männer für Tech-Berufe zu begeistern.

Ein zweites großes Thema ist die hybride Arbeit. Nähe und Zusammenhalt entstehen hier nicht automatisch, deshalb setzen wir auf Mikroteams, die ihre Zusammenarbeit selbst gestalten und dadurch Eigenverantwortung, Verbundenheit und Innovationskraft fördern.

Und schließlich: lebenslanges Lernen. Wenn Skills so schnell an Relevanz verlieren, muss Weiterbildung Teil der Kultur sein – nur so bleiben Menschen und Unternehmen zukunftsfähig.

„Für mich heißt modernes HR, konsequent menschenzentriert zu denken.“

Wie gelingt es IBM, als Tech-Konzern auch weibliche Talente für Fach- und Führungsrollen zu gewinnen?
Wir sind davon überzeugt, dass Vielfalt Innovation antreibt. Deshalb setzen wir auf Programme, die Mädchen und junge Frauen früh für Technologie begeistern – etwa durch Mentoring, Coding-Workshops oder Kooperationen mit Schulen und Universitäten. Besonders freut mich, dass unser Töchtertag dieses Jahr so ein Erfolg war und so viele Schülerinnen mit großer Begeisterung dabei waren.

 Intern achten wir darauf, dass Frauen gezielt in Talent- und Nachfolgeprogramme aufgenommen werden. Und wir machen Rollenmodelle sichtbar: Wenn junge Kolleginnen sehen, dass Frauen bei IBM zentrale Führungspositionen übernehmen und Technik gestalten, ist das inspirierend und ermutigend zugleich.

Was bedeutet für Sie modernes HR-Management – jenseits von Buzzwords wie New Work, Agilität oder Resilienz?
Für mich heißt modernes HR, konsequent menschenzentriert zu denken. Technologie ist dabei ein Hebel, aber kein Selbstzweck. Es geht darum, Mitarbeitenden Orientierung zu geben, Potenziale zu entfalten und eine Kultur zu fördern, in der Vertrauen, Transparenz und Empathie genauso wichtig sind wie Effizienz.

 Am Ende zählt, ob HR dazu beiträgt, dass Menschen Sinn in ihrer Arbeit finden, gefördert werden – und dadurch das Unternehmen erfolgreich machen.

„HR wird nicht länger als reine Supportfunktion gesehen, sondern als Treiberin der Transformation.“

Welche Ratschläge würden Sie jungen Frauen geben, die eine Karriere im Human Resources Bereich starten möchten?
Seid neugierig und offen für Neues! HR entwickelt sich rasant – von einer administrativen Funktion hin zu einer der strategisch wichtigsten im Unternehmen. Baut euch früh technologische Kompetenzen auf, bleibt aber immer nah an den Menschen.

 Mein zweiter Rat: Sucht euch Mentorinnen oder Mentoren, die euch fordern und fördern. Und drittens: Habt den Mut, eure Perspektiven einzubringen und kritische Fragen zu stellen. Gerade, wenn ihr neu im Unternehmen seid, habt ihr einen frischen Blick, der unglaublich wertvoll ist.

Was ich jungen Frauen besonders mitgeben möchte: Wartet nicht darauf, alles perfekt zu können. Oft wächst man gerade dann, wenn man sich eine Aufgabe zutraut, die zunächst zu groß erscheint. Diese Schritte zu wagen, macht eine Karriere spannend – und prägt gleichzeitig die Organisation positiv.

Foto: Sabine Klimpt

Mag. Ela Baumgartner, Head Human Relations Viatris Austria, über den Wettbewerb um Arbeitskräfte, hybride Arbeitsmodelle und die Stärke jeder Generation.

Was fasziniert Sie an HR?

An HR hat mich von Beginn an fasziniert, dass es immer beides umfasst: den einzelnen Menschen mit seinen Talenten und Bedürfnissen – und das Unternehmen, das durch klare, zugleich flexible Strukturen erfolgreich bleibt. Einerseits geht es darum, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter individuell zu fördern, ihre Entwicklung zu begleiten und ihnen die richtigen Rahmenbedingungen zu geben. Andererseits braucht es klare Strukturen und Prozesse, die den Erfolg des Unternehmens sichern – stabil genug, um Orientierung zu geben, und gleichzeitig flexibel genug, um Veränderungen zu ermöglichen.

Welche besonderen Anforderungen stellt der Gesundheits- und Pharmasektor an HR?

Die Pharmaindustrie ist einerseits stark reguliert, entwickelt sich andererseits aber ständig weiter. Diese Dynamik erfordert von HR, Menschen zu finden und zu fördern, die in einem Umfeld des ständigen Wandels erfolgreich sein können. Hinzu kommt, dass externe Veränderungen heute viel schneller stattfinden als noch vor wenigen Jahren. Die Digitalisierung spielt dabei eine große Rolle: Prozesse, Technologien und Erwartungen entwickeln sich in einem unglaublichen Tempo, und wir müssen diese Veränderungen aktiv begleiten und unterstützen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Vielfalt der Generationen am Arbeitsplatz. Natürlich haben schon immer mehrere Generationen Seite an Seite gearbeitet, aber heute sind die Unterschiede in Bezug auf Bedürfnisse, Werte und Erwartungen viel größer als in der Vergangenheit. Das bietet auch eine Chance: Wenn es uns gelingt, die Stärken jeder Generation zusammenzuführen, entsteht eine enorme Quelle an Energie und Potenzial. Wenn Menschen gerne zur Arbeit kommen und ihre Stärken einbringen können und wir gleichzeitig als Unternehmen erfolgreich sind – dann macht HR für mich wirklich Sinn.

„Wir setzen auf flexible und hybride Arbeitsmodelle, die individuelle Bedürfnisse berücksichtigen.“

Was sind derzeit Ihre größten Schwerpunkte in der HR-Strategie?

Bei Viatris haben wir generell fleißig daran gearbeitet, eine starke Kultur zu schaffen – den Viatris Way –, die das Wohlbefinden in den Vordergrund stellt, Inklusion fördert, Schulungs-, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten bietet und hohe Leistungen ermöglicht, wodurch Viatris als bevorzugter Arbeitgeber für aktuelle und zukünftige Kollegen positioniert wird.

Für uns ist es wichtig, alle Kolleginnen und Kollegen zu befähigen, ihre Karriere aktiv zu gestalten und sich weiterzuentwickeln. Gerade in unserer Branche brauchen wir Menschen, die mit ständigen Veränderungen umgehen können – gleichzeitig müssen wir Strukturen schaffen, die Stabilität bieten und dennoch flexibel bleiben.

Parallel dazu bleibt die Gewinnung und Bindung von Talenten eine klare Priorität. Der Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte ist intensiv, und wir möchten ein Umfeld schaffen, das Menschen begeistert und langfristig motiviert. Wir unterstützen flexible Arbeitsmodelle, einschließlich Remote-Arbeit, freuen uns aber auch darauf, unsere Kollegen wieder im Büro willkommen zu heißen, um persönliche Treffen und einen empathischeren Umgang miteinander zu genießen.

In einer Branche, die sich so schnell entwickelt wie die Pharmabranche, ist es unerlässlich, einen Arbeitsplatz zu haben, der ein Gefühl der Sicherheit vermittelt und gleichzeitig offen für neue Ideen ist. Die Digitalisierung und die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Generationen sind für uns besonders wichtig, und wir integrieren diese Aspekte bewusst in unsere Personalstrategie.

Wir streben danach, einer der besten Orte zu sein, an denen Menschen lernen, wachsen und etwas bewirken können. Und wir sind fest davon überzeugt, dass jeder von uns eine Rolle dabei spielt, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem alle Kolleginnen und Kollegen ihre besten Leistungen erbringen können und in dem jeder willkommen ist, jeden Tag sein authentisches Selbst zur Arbeit mitzubringen. Unsere Bemühungen wurden in Österreich erneut mit der Zertifizierung als „Great Place to Work“ sowie in der Kategorie „Bester Arbeitgeber 2025“ belohnt.

Wie gestalten Sie moderne Arbeitsmodelle bei Viatris?

Wir setzen auf flexible und hybride Arbeitsmodelle, die individuelle Bedürfnisse berücksichtigen. Die persönliche Interaktion im Büro bleibt wichtig – insbesondere für die Kultur und die Zusammenarbeit –, während Homeoffice-Optionen oder sogar „Workations” den Mitarbeitern mehr Freiheit und Verantwortung geben.

Für uns ist Work-Life-Balance nicht nur ein Schlagwort, sondern etwas, das wir unseren Mitarbeitenden in ihrem Alltag tatsächlich ermöglichen möchten. Dazu gehören flexible Arbeitszeiten, Gesundheitsprogramme und eine Kultur, in der es selbstverständlich ist, dass Arbeit und Leben im Gleichgewicht sind. Ich selbst bin ein gutes Beispiel für diese Flexibilität – ich habe die Möglichkeit erhalten, meine Position in Teilzeit anzutreten und arbeite vier Tage pro Woche!

„Der Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte ist intensiv.“

Welche Bedeutung messen Sie Inklusion und Chancengleichheit bei?

Meiner Meinung nach sollten diese Themen eine Selbstverständlichkeit sein! Ich bin daher sehr froh, dass wir bei Viatris uns dafür einsetzen, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Fähigkeiten und Werdegänge unserer Mitarbeitenden geschätzt werden.

Bei Viatris setzen wir uns dafür ein, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Fähigkeiten und Werdegänge unserer Mitarbeitenden geschätzt werden. Als Teil des Viatris-Teams können Sie ganz Sie selbst sein und Ihre Erfahrungen, Perspektiven und Fähigkeiten einbringen, um das Leben anderer Menschen positiv zu beeinflussen.

Bei uns finden Sie ein inklusives Umfeld, in dem Sie jeden Tag Ihr Bestes geben und Ihr authentisches Selbst einbringen können. Wir setzen uns für die Schaffung eines positiven, produktiven Arbeitsplatzes ein, an dem Integrität, Würde und gegenseitiger Respekt für alle geschätzt werden. Unsere globalen Employee Resource Groups (ERGs) sind freiwillig und stehen allen Kollegen offen. Diese Gemeinschaften bringen Kollegen aus verschiedenen Regionen und Funktionen mit gemeinsamen Interessen und unterschiedlichen Erfahrungen zusammen. Diese Gruppen fördern durch globale Verbindungen und Veranstaltungen Beziehungen und Perspektiven innerhalb des gesamten Unternehmens.

Wenn Sie jungen Frauen, die eine Karriere im Personalwesen anstreben, einen Rat geben könnten, welcher wäre das?

Mein Rat wäre, neugierig und offen für Menschen zu bleiben und mutig zu sein, wenn es darum geht, Themen aktiv mitzugestalten. Das Personalwesen ist definitiv nicht nur ein administrativer Bereich, sondern ein Bereich, in dem Sie einen echten strategischen Einfluss ausüben können. Einfühlungsvermögen, ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten und Pragmatismus sind wichtige Begleiter – ebenso wie die Bereitschaft, Neues auszuprobieren und ständig dazuzulernen.

Und das Wichtigste: Vertrauen Sie darauf, dass Ihr Beitrag zählt. HR verbindet Menschen und Organisationen – wenn Sie also gerne Brücken bauen und Veränderungen begleiten, können Sie hier wirklich etwas bewegen. Und vor allem: HR ist nicht nur sinnvoll, sondern macht auch wirklich Spaß – genau deshalb liebe ich meine Arbeit!

Foto: Viatris

Ingrid Heschl leitet die HR-Agenden bei Microsoft Österreich. Im ABW-Interview spricht sie dartüber, wie neue Technologien die HR-Arbeit verändern.

Sie arbeiten in einem der weltweit einflussreichsten Technologieunternehmen. Was hat Sie persönlich zur HR geführt und was begeistert Sie bis heute an diesem Berufsfeld? 

Mich hat von Anfang an fasziniert, wie eng HR mit dem Geschäftserfolg verknüpft ist – insbesondere die Wichtigkeit, den Geschäftsbereich inhaltlich zu verstehen und daraus eine ganzheitliche Personalstrategie abzuleiten. Themen wie Unternehmenskultur, Führung, Organisationsentwicklung, Talente zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort einzusetzen, ein Umfeld zu gestalten, welches Diversität & Inklusion lebt, auf Marktveränderungen HR-seitig anhand von Daten zu reagieren sowie die Innovation im HR sind für mich zentrale Treiber und zugleich tägliche Motivation – kein Tag gleicht dem anderen, und es gibt immer Raum für neue Ideen und Ansätze. 

Microsoft steht für Innovation und Digitalisierung. Wie spiegelt sich das in Ihrer HR-Arbeit in Österreich wider? 

Innovation ist für uns nicht nur ein Schlagwort, sondern gelebte Praxis. In der HR-Arbeit setzen wir konsequent auf digitale Tools, um Prozesse effizienter zu gestalten und Mitarbeitende optimal zu unterstützen. Beispielsweise fördern wir mobiles Arbeiten und setzen auf kontinuierliches Lernen durch digitale Lernplattformen. Unsere Unternehmenskultur ist darauf ausgelegt, Veränderungen offen zu begegnen und neue Technologien aktiv zu integrieren. So schaffen wir ein Umfeld, in dem Innovation auf allen Ebenen möglich ist. 

„In der HR-Arbeit setzen wir konsequent auf digitale Tools, um Prozesse effizienter zu gestalten und Mitarbeitende optimal zu unterstützen.“

Wie verändert Technologie die HR-Arbeit konkret? 

Technologie ermöglicht uns, viele HR-Prozesse effizienter zu gestalten und so mehr Zeit für strategische Aufgaben zu gewinnen. Gleichzeitig eröffnet Technologie neue Wege der Zusammenarbeit – etwa durch das Zusammenspiel zwischen Teams und Agenten, die bestimmte Aufgaben übernehmen können. Wichtig ist dabei immer, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen und Technologie als Unterstützung zu verstehen. 

Wie gelingt es Ihnen, in einem internationalen Konzern zugleich lokal verwurzelte HR-Strategien zu entwickeln? Wo liegen dabei die besonderen Chancen in Österreich? 

Microsoft ist ein global agierendes Unternehmen. Gleichzeitig legen wir großen Wert darauf, lokale Besonderheiten zu berücksichtigen. In Österreich arbeiten wir eng mit lokalen Führungskräften und Mitarbeitenden zusammen, um HR-Strategien zu entwickeln, die auf unsere spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten sind.

Das beginnt bei der Förderung von Diversität und Inklusion und reicht bis hin zu flexiblen Arbeitsmodellen, die auf die Lebensrealität hierzulande eingehen. Zudem engagiert sich Microsoft weiterhin für den Auf- und Ausbau digitaler Kompetenzen im Land. Bis zum Ende 2025 hat sich Microsoft gemeinsam mit seinen Partnern zum Ziel gesetzt, insgesamt 300.000 Personen in Österreich in digitalen Kompetenzen zu schulen. 

Welche Fähigkeiten und Mindsets werden Ihrer Meinung nach in Zukunft besonders gefragt sein – sowohl bei HR-Fachkräften als auch bei Mitarbeitenden generell? 

Die Arbeitswelt verändert sich rasant, daher sind Lernbereitschaft, Anpassungsfähigkeit und digitale Kompetenzen zentrale Zukunftsfähigkeiten. Für HR-Fachkräfte kommt die Fähigkeit hinzu, Veränderungsprozesse aktiv zu begleiten und eine positive Unternehmenskultur zu gestalten. Generell denke ich, dass es immer wichtiger wird, offen für Neues zu sein, kollaborativ zu arbeiten und komplexe Probleme kreativ zu lösen.

Ein Growth Mindset – also die Überzeugung, dass Entwicklung immer möglich ist – wird in Zukunft entscheidend sein. Wir leben das bei Microsoft jeden einzelnen Tag. Alle Mitarbeitenden bekommen jeden Morgen eine E-Mail mit einer kleinen KI-Aufgabe, die sie lösen können. Das dauert nur wenige Minuten, integriert aber den Einsatz von KI-Technologien wie Copilot in den Arbeitsalltag.  

„Alle Mitarbeitenden bekommen jeden Morgen eine E-Mail mit einer kleinen KI-Aufgabe, die sie lösen können.“

Was war bisher eines der bedeutendsten HR-Projekte, das Sie bei Microsoft Österreich mitgestaltet haben? 

Ein besonders prägendes Projekt war die Einführung unseres hybriden Arbeitsmodells.  Gemeinsam mit meinem Team habe ich daran gearbeitet, Arbeitsbedingungen zu gestalten, die sowohl individuelle Bedürfnisse als auch die Anforderungen an Zusammenarbeit berücksichtigen. Wir haben nicht nur die technischen Voraussetzungen geschaffen, sondern auch eine neue Meeting- und Feedbackkultur etabliert. Das Ergebnis: Unsere Mitarbeitenden erleben mehr Selbstbestimmung und Motivation, und wir konnten die Attraktivität als Arbeitgeber weiter steigern. 

Welchen Rat würden Sie jungen Frauen mitgeben, die in die HR-Welt einsteigen und sich langfristig als Gestalterinnen in Unternehmen positionieren möchten? 

Mein wichtigster Rat: Glauben Sie an sich und bringen Sie Ihre Stärken aktiv ein. Suchen Sie sich Mentorinnen und Mentoren, vernetzen Sie sich und bleiben Sie neugierig. Nutzen Sie jede Gelegenheit, Neues zu lernen und Verantwortung zu übernehmen – auch wenn es herausfordernd wirkt. Zeigen sie Interesse an den Chancen sowie Herausforderungen für den Geschäftsbereich, in dem sie tätig sind. Seien Sie mutig, eigene Ideen einzubringen und Veränderungen voranzutreiben. Wir alle haben die Möglichkeit, Unternehmenskulturen nachhaltig zu prägen und als Vorbilder andere zu inspirieren. 

Foto: Phillipp Lipiarski

HR-Expertin Marion Eppinger weiß, wie sich Personalabteilungen mit Mut und strategischem Denken zum echten Business Partner entwickeln können. 

Die HR-Abteilung steht heute mehr denn je zwischen zwei Welten: dem operativen Dienstleister und dem strategischen Partner. Während der Workload steigt, Anforderungen oft unklar bleiben und technische Tools hinterherhinken, läuft HR Gefahr, seine eigentliche Rolle aus den Augen zu verlieren – nämlich aktiv an der Unternehmensstrategie mitzuwirken und echten Mehrwert zu schaffen.

„Strategisches HR braucht Zeit, Mut und Geduld. Veränderungen mitzugestalten ist der Schlüssel zum Erfolg.“

Doch woran scheitert es? Aus meiner Erfahrung liegt ein großes Frustpotential darin, dass HR stark rechtlich reglementiert ist, viele operative Aufgaben übernimmt und digital oft unzureichend ausgestattet ist. Ohne innovative, automatisierte Software versinken HRler*innen schnell im Admin-Sumpf. Dabei ist gerade jetzt der Moment, sich neu zu positionieren – als strategischer Sparringspartner für die Unternehmensführung.

HR Passionista Tipp:
Ich selbst hatte nie die perfekte HR-Software. Aber mein Team und ich haben Prozesse laufend optimiert und neu gedacht, um Raum für das Wesentliche zu schaffen: Menschen, Kultur und Strategie.

Wie gelingt der Wandel vom HR-Manager zum echten Business Partner? Eine Grundvoraussetzung ist, dass die Geschäftsführung an eine nachhaltige Personalpolitik glaubt und dafür einen Partner / eine Partnerin*in braucht, der oder die auf Augenhöhe Business Entscheidung mitgestaltet und bei der Umsetzung unterstützt. 

Hier sind meine fünf Top-Skills, die ich über die Jahre gesammelt habe und die mir geholfen haben, strategisch noch stärker zu wirken:

1. Das Business verstehen

Strategisches HR beginnt mit echtem Interesse am Unternehmen. Ich habe mir Zeit genommen, mit Abteilungsleiter*innen zu sprechen, Prozesse zu beobachten und sogar Außendiensttermine zu begleiten. Mein damaliger Chef in England sagte: “You have to look into the eye of a customer to understand.”
Diese Nähe schafft Verständnis und auch Vertrauen. Wichtig: transparent kommunizieren, damit Mitarbeitende sich nicht „überwacht“ fühlen – sonst kippt die Stimmung schnell.

2. Beobachten, bevor man agiert

Als systemisch geprägter Mensch weiß ich: Veränderung braucht Achtung vor dem Bestehenden. Bevor ich Prozesse verändere, durchlaufe ich sie, analysiere sie und spreche mit jenen, die sie entwickelt haben. So entsteht nicht nur ein besseres Verständnis, sondern auch Mitgestaltung und damit Akzeptanz.

3. Mut und Hartnäckigkeit

HR bringt oft unbequeme Themen auf den Tisch. Das erzeugt Widerstand – verständlich, aber überwindbar. Ich wurde oft mit Ideen abgewiesen, doch habe gelernt: Dranbleiben lohnt sich. Wer mutig und hartnäckig wie ein „Wadlbeißer“ bleibt, verschafft sich Gehör. Veränderung entsteht durch Wiederholung und Präsenz.

4. Storytelling statt Zahlenfriedhof

Daten und Fakten sind wichtig – aber sie überzeugen selten allein. Ich bin überzeugt: HR braucht gute Geschichten. Beispiel: Als ich flexibles Arbeiten und Home Office etablieren wollte, stieß ich auf Ablehnung. Meine Story dazu: „Leben wir im Kommunismus? Eine Person macht einen Fehler – und 499 müssen büßen?“
Oder: „Home Office ist wie Ausgehen als Teenie – wenn man nur bis Mitternacht darf, nutzt man jede Minute. Hat man Narrenfreiheit, bleibt man freiwillig zuhause.“
Diese Bilder bleiben hängen – und öffnen Türen.

5. Systemische Perspektive einnehmen

Strategisches HR heißt auch: das Unsichtbare sichtbar zu machen. Ich arbeite mit Organisationsaufstellungen, um Blockaden zu erkennen, Widerstände zu verstehen und Lösungen zu entwickeln. Durch dieses Tool konnte ich HR neu denken – weg vom reinen Prozessmanagement hin zur Rolle als Kulturentwicklerin mit strategischem Einfluss. Mehr zur Aufstellungsarbeit findest du auf meinem Blog unter: “Aufstellungsarbeit entmystifiziert - meine Erfahrungen und das oft unterschätzte Potenzial. “

Mein Rat an Personalist*innen da draußen

Der Spagat zwischen Management und Mitarbeitenden ist oft eine echte Herausforderung. Doch wenn wir daran glauben, dass der Mensch im Mittelpunkt steht – und wir sowohl bewusste als auch unbewusste Dynamiken berücksichtigen – entsteht die Chance auf tiefes Verständnis und nachhaltige Verbindung. 

Natürlich ist das keine Einbahnstraße: Auch unser Gegenüber muss offen sein. Doch wenn wir Herz und Hirn verbinden, das Business verstehen und gleichzeitig empathisch agieren, dann öffnen sich Türen - und manchmal sogar fest verschlossene Schlösser. Und ja – das braucht eine starke Persönlichkeit, viel Drive und Ausdauer.

Ich kann aus eigener Erfahrung sagen: Es lohnt sich. Wenn ehemalige Mitarbeitende Jahre später anrufen, um nach Rat zu fragen, dich weiterempfehlen oder einfach nur Danke sagen – dann weißt du, dass du deine Bemühungen etwas bewirkt haben. 

Solche Erlebnisse motivieren mich jeden Tag aufs Neue aufzustehen und mich für eine Personalpolitik einzusetzen, die das Heute gestaltet und gleichzeitig die Grundlagen für eine lebenswerte Zukunft schaffen – für mein Kind, dessen Kinder und alle kommenden Generationen.

Hilfe holen ist ein Zeichen von Stärke
Strategisches HR braucht Zeit, Mut und Geduld. Veränderungen mitzugestalten ist der Schlüssel zum Erfolg. Dafür braucht es Präsenz in Management-Meetings, ein tiefes Business-Verständnis und den Willen, HR neu zu denken. Denn nur wer mit am Tisch sitzt, kann auch mitentscheiden.

Und wenn es mal zu viel wird? Dann gilt: Hilfe holen ist ein Zeichen von Stärke und Weitsicht. Ob durch Coaching, Supervision, Austausch im HR-Netzwerk oder einfach ein ehrliches Gespräch mit Kolleg*innen – niemand muss diesen Weg allein gehen. Denn auch das ist Teil einer neuen HR-Kultur: Miteinander statt gegeneinander.

Foto: Sebastian Judtmann

Mag. Alexandra Ballaun. Seit fast drei Jahrzehnten im HR von Ankerbrot, erzählt Sie, wie innovative Initiativen von Lehrlingsförderung bis „Erfahrene Semester“ den Fachkräftemangel abfedern und warum soziale Verantwortung dabei der Schlüssel ist.

Die demografische Entwicklung verändert den Arbeitsmarkt rasant. Wie begegnet Ankerbrot dem wachsenden Fachkräftemangel, insbesondere im Filialbereich?

Der Fachkräftemangel im Filialbereich ist längst Realität – und die demografische Entwicklung verstärkt diesen Trend. Wir reagieren darauf mit einer breiten Recruiting-Strategie: Wir sprechen Lehrlinge, Quereinsteiger und gezielt auch Pensionisten an. Gleichzeitig investieren wir in Ausbildung, Weiterbildung und attraktive Arbeitsbedingungen, damit Mitarbeitende langfristig unserem Unternehmen erhalten bleiben. Unser Ziel ist es nicht nur, offene Stellen zu besetzen, sondern Perspektiven zu schaffen, die binden und motivieren.

Sie setzen zunehmend auf kreative Recruiting-Ansätze. Können Sie uns mehr über Ihre Erfahrungen mit Community Recruiting und Lehrlings-Initiativen erzählen – was funktioniert besonders gut?

Community Recruiting bedeutet für uns, gezielt auf Netzwerke zuzugehen, die wir über klassische Kanäle kaum erreichen würden. Ein besonders erfolgreiches Projekt war das interkulturelle Onboarding: Dabei haben wir mit einem Kooperationspartner zusammengearbeitet, der selbst seine Lehre bei uns absolviert hat und später sehr erfolgreich ein eigenes Unternehmen aufgebaut hat.

Durch seine persönliche Geschichte und seine Verwurzelung in der Community konnte er Türen öffnen, die uns sonst verschlossen geblieben wären. Gerade Menschen, die stark in ihrer eigenen Community leben, reagieren selten auf ein anonymes Stelleninserat – wenn aber jemand aus ihrem Umfeld den Kontakt herstellt, entsteht sofort eine Vertrauensbasis. Das erleichtert nicht nur den Einstieg, sondern schafft auch die Grundlage für eine erfolgreiche Integration im Unternehmen.

Auch bei unseren Lehrlings-Initiativen setzen wir auf gezielte Kooperationen und persönliche Ansprache. Derzeit arbeiten wir mit Cape 10 und dem SOS-Kinderdorf zusammen, um junge Menschen für eine Lehre zu gewinnen. Diese Bewerberinnen und Bewerber profitieren von einer starken Unterstützung und Betreuung durch die Institutionen und bringen einen großen Ansporn mit, eine qualitativ hochwertige Ausbildung zu absolvieren.

Natürlich nutzen wir auch klassische Kanäle wie Stelleninserate im Lehrlingsfolder, aber für viele Bewerbungen ist Mundpropaganda ausschlaggebend – gerade weil wir persönliche Betreuung, Wertschätzung und eine vielfältige Ausbildung bieten. Dazu gehört auch unsere eigene E-Learning-App, die das Lernen flexibel und modern gestaltet. Der Erfolg spricht für sich: So sind beispielweise im Filialbereich alle Lehrstellen für den kommenden September bereits besetzt – ein klarer Beleg dafür, dass unsere Recruiting-Maßnahmen wirken.

„Das Soziale ist für uns kein Zusatz, sondern ein zentraler Bestandteil unserer Unternehmenskultur.“

Mit der Initiative „Erfahrene Semester“ sprechen Sie gezielt Pensionisten an. Was hat Sie dazu bewogen, diesen Schritt zu gehen und welche Resonanz erleben Sie bislang vonseiten der Bewerberinnen und Bewerber?

Bei ANKER gehen wir die verschiedensten neue Wege, um dem Fachkräftemangel zu begegnen – und wir setzen dabei bewusst auch auf die Erfahrung von Senioren. Gemeinsam mit unserem Kooperationspartner Vollpension haben wir das innovative Recruitingmodell ‚Erfahrene Semester‘ entwickelt. Es richtet sich gezielt an aktive Pensionisten bietet flexible Jobs, geht auf individuelle Bedürfnisse ein und ermöglicht den Einstieg in unsere Filialteams.

Dabei geht es uns nicht nur darum, offene Stellen zu besetzen. Mit unserer Initiative „Erfahrene Semster“ schaffen wir auch echten Generationendialog und leisten einen Beitrag gegen Altersarmut und Einsamkeit. Die Resonanz ist erfreulich groß: Wir haben bereits zahlreiche Bewerbungen erhalten und einige Pensionisten erfolgreich eingestellt.

Entscheidend ist, die Aufgaben im Filialalltag sehr konkret zu erklären, damit Bewerber realistisch einschätzen können, ob die vielseitige, teilweise auch körperlich fordernde Tätigkeit zu ihnen passt. Die beruflichen Hintergründe sind sehr unterschiedlich, und genau das macht diese Zielgruppe spannend – viele bringen wertvolle Erfahrung, Verlässlichkeit und eine besondere Kundenorientierung mit. Einige Bewerbungen leiten wir auch direkt an die Vollpension weiter. Die Initiative zeigt, wie Generationenvielfalt, gesellschaftliche Verantwortung und unternehmerischer Erfolg Hand in Hand gehen können.

„Bei ANKER gehen wir die verschiedensten neue Wege, um dem Fachkräftemangel zu begegnen – und wir setzen dabei bewusst auch auf die Erfahrung von Senioren.“

Stichwort Generationendialog: Welche Vorteile entstehen aus Ihrer Sicht, wenn Lehrlinge und Pensionisten gemeinsam in einem Team arbeiten?

Da entsteht ein echter Mehrwert: Jüngere bringen neue Perspektiven und aktuelles Fachwissen aus ihrer Ausbildung ein, ältere Kolleginnen und Kollegen steuern langjährige Erfahrung und Gelassenheit bei. Dieser Austausch fördert nicht nur das Fachliche, sondern schafft auch ein starkes soziales, respektvolles Miteinander, das gesellschaftlich immer wichtiger wird.

In den Familien gibt es häufig kaum noch Kontakt zwischen den Generationen. Umso wertvoller ist es, wenn dieser im Arbeitsalltag wieder entsteht. Für Lehrlinge ist es oft sehr hilfreich, jemanden im Team zu haben, der sie geduldig begleitet – und umgekehrt ist es für die ‚Erfahrenen Semester‘ ein echtes Erfolgserlebnis, wenn sie von den jungen Kollegen Neues lernen. So entsteht nicht nur ein beidseitiger Wissenstransfer, sondern auch ein Miteinander, das Brücken zwischen den Generationen baut. 

Wie wichtig ist Ihnen persönlich das S in ESG, also der soziale Aspekt unternehmerischer Verantwortung? Und wie verankern Sie dieses Denken im HR-Alltag bei Ankerbrot?

Das Soziale ist für uns kein Zusatz, sondern ein zentraler Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Bei ANKER wollen wir ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen, Lebensphasen und Fähigkeiten ihren Platz finden – und in dem sie Wertschätzung erfahren. Dazu gehört auch der Ausgleich zwischen den Generationen. Wir alle wollen einen Arbeitsplatz, an dem wir gebraucht und geschätzt werden – und genau das ist unser Anspruch.

Dies unterstützen wir zum Beispiel über Führungskräfteseminare, die die unter anderem die Rolle als Vorbild herausarbeiten und stärken sollen, mit individuellen Coachings, verschiedenen Workshops und regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen. Gute Führung ist heute wichtiger denn je – denn sie ist der echte Mehrwert der Zukunft, wenn es darum geht, Arbeitsplätze attraktiv zu gestalten und Menschen langfristig an ein Unternehmen zu binden.

Für mich persönlich ist klar: Wer soziale Verantwortung ernst nimmt, gewinnt nicht nur Mitarbeitende, sondern auch deren Loyalität und Engagement – und das ist ein großes Asset - menschlich wie wirtschaftlich.

„Der Fachkräftemangel im Filialbereich ist längst Realität – und die demografische Entwicklung verstärkt diesen Trend.“

Wenn Sie heute auf Ihre HR-Arbeit der letzten Jahre blicken: Welcher Moment war für Sie persönlich besonders prägend?

Die letzten Jahre waren bei Ankerbrot von großen Veränderungen und Herausforderungen geprägt, vor allem bedingt durch die Auswirkungen der Pandemie und die Übersiedlung unserer Großbäckerei von Wien nach Lichtenwörth. Dazu kommt der Aufbau unseres modernen Schulungszentrums für die Filialen in Wien. Ich bin unglaublich stolz auf mein Team, das all diese intensiven Phasen mitgetragen hat – und dabei stets offen für neue, kreative HR-Themen geblieben ist.

Prägend ist für mich ist nach 29 Jahren Ankerbrot kein einzelner Moment, sondern immer noch der enorme Zusammenhalt zwischen den Kolleginnen und Kollegen – und die Kraft, die daraus entsteht. Genau dieses Miteinander ist für mich die Basis, um auch in herausfordernden Zeiten gemeinsam und auch auf neuen Wegen voranzugehen.

Foto: ANKER/Katharina Schiffl

Sigrid Krupica steht an der Spitze von Grayling in der DACH-Region und an der Schnittstelle einer Branche im Wandel.

Mit internationalem Weitblick und feinem Gespür für Märkte verbindet sie, was oft getrennt gedacht wird: regionale Authentizität und globale Strategie, Struktur und Kreativität, Mensch und Marke.

Die Kommunikation kennt keine Grenzen mehr, zumindest nicht bei Grayling unter der Leitung von Sigrid Krupica. Seit April verantwortet die erfahrene Kommunikationsstrategin die neu geschaffene DACH-Region des internationalen Agenturnetzwerks. Ein Schritt, der mehr ist als eine organisatorische Maßnahme: Er ist Ausdruck einer strategischen Vision, die länderübergreifende Zusammenarbeit als Chance versteht.

Räumliche Distanz als Herausforderung

Für Krupica liegt der große Vorteil der Neustrukturierung in der Vielfalt: Der gemeinsame Raum Deutschland, Österreich und Schweiz eröffnet nicht nur Zugang zu einem größeren Talente-Pool, sondern auch zu unterschiedlichen Perspektiven, Arbeitsweisen und kulturellen Impulsen. Flexibles Arbeiten wird dadurch nicht nur möglich, sondern zum Erfolgsmodell.

Gerade diese Vielfalt ist für sie der Motor für Innovation. Doch das Modell bringt auch Herausforderungen mit sich. Der spontane Austausch an der Kaffeemaschine, das ungeplante Brainstorming am Gang: Solche Momente lassen sich digital schwer ersetzen. Deshalb arbeitet Grayling gezielt daran, Teams näher zusammenzubringen – durch digitale Tools ebenso wie durch analoge Formate. Am Ende, so das Ziel, soll es keinen Unterschied mehr machen, ob man der Kollegin gegenübersitzt oder mit dem Kollegen am anderen Ende des DACH-Raums kommuniziert.

„Eine erfolgreiche grenzüberschreitende Kommunikationsstrategie braucht beides: ein klares, übergeordnetes Narrativ und Spielraum für lokale Anpassungen.“

Strategisches Denken im Verbund

Diese länderübergreifende Denke spiegelt sich auch in der Kundenstruktur wider. Internationale Unternehmen wie Microsoft, Starbucks oder woom zählen zu den Auftraggebern von Grayling. Doch wie gelingt Kommunikation über Grenzen hinweg, ohne die lokale Relevanz zu verlieren? Krupica setzt auf ein übergeordnetes Narrativ, das in allen Märkten funktioniert, und auf die gezielte Einbindung lokaler Expertinnen und Experten. Denn so ähnlich sich Deutschland, Österreich und die Schweiz in vielerlei Hinsicht sind, so unterschiedlich sind ihre Medienlandschaften, politischen Systeme und kulturellen Prägungen. Grayling denkt strategisch im Verbund, aber operativ mit Fingerspitzengefühl für regionale Besonderheiten. Konsistenz ja, Copy and Paste nein.

Beim Reden kommen die Leute zusammen

Führung ist für Krupica dabei kein abstrakter Begriff, sondern ein aktiver Prozess. Rund 40 Kommunikationsexpertinnen und -experten führt sie derzeit in der gesamten DACH-Region. Die Pandemie hat gezeigt, wie gut virtuelle Zusammenarbeit funktionieren kann. Doch Krupica weiß: Vertrauen, Innovationskraft und Teamzusammenhalt entstehen nicht im Videocall allein. Deshalb schafft sie gezielt Begegnungsräume. Ob physisch bei Workshops oder Klausuren oder digital durch Austauschformate über Grenzen hinweg – für sie ist klar: „Beim Reden, beim gemeinsam an Ideen Arbeiten und auch beim gemeinsamen Lunch kommen die Leute zusammen.“

„PR funktioniert dann am besten, wenn sie nicht nur Wirkung zeigt, sondern auch Haltung beweist.“

Themen müssen glaubwürdig sein

Diese Kultur spiegelt sich auch in der inhaltlichen Arbeit wider. Wenn Grayling Geschichten entwickelt, stehen journalistische Kriterien im Mittelpunkt: Aktualität, Relevanz, Bezug zur Region. Doch Krupica geht es um mehr als Wirkung. Sie fordert Substanz und Authentizität. Gerade in einer Zeit, in der Desinformation grassiert und Fake News die Glaubwürdigkeit erschüttern, brauche es Kommunikation, die Haltung zeigt. PR muss Wirkung erzielen, ja – aber sie darf sich nicht darin erschöpfen. Ehrlichkeit, Transparenz und Glaubwürdigkeit sind für sie nicht verhandelbar.

Vielfältiges Erfolgsrezept

Auch in der strategischen Weiterentwicklung der Agentur setzt Krupica klare Akzente. Die Digitalisierung hat das Tempo der Medienwelt beschleunigt, die Anforderungen an Kommunikationsagenturen steigen. Doch Grayling stellt sich dem Wandel. Mut, Neugier und Kollaboration sind die Werte, die das Unternehmen tragen – nicht nur als Leitsatz, sondern als gelebte Praxis. 

Grayling bleibt eine Full-Service-Agentur, aber eine, die sich mit einem Team aus spezialisierten Generalistinnen für die Zukunft aufstellt. Fachliches Know-how trifft auf strategisches Denken, kreative Umsetzung auf regionale Verankerung. Internationales Know-how-Sharing und das Zusammenspiel von verschiedenen Disziplinen sorgen dafür, dass aus Ideen Lösungen werden. Für Kundinnen, die in einem immer komplexeren Kommunikationsumfeld bestehen wollen, bedeutet das: Sie bekommen keine Standards, sondern strategische Relevanz.

Foto: Grayling/Peter Rigaud

Seit April verantwortet sie als Head of Brand & Communications den Markenauftritt von Austrian Airlines und als Präsidentin des Public Relations Verband Austria gibt sie auch der heimischen Kommunikationsbranche eine starke Stimme. 

Mit der Bündelung von Kommunikation, Marketing und Brand Management wird bei Austrian Airlines ein ganzheitlicher Ansatz umgesetzt. Was sind für Sie die entscheidenden Erfolgsfaktoren, damit integrierte Kommunikation in einem so komplexen Unternehmen funktioniert?

Die wichtigste Voraussetzung für integrierte Kommunikation ist, dass alle Bereiche gemeinsam an einem Strang ziehen. In einem Unternehmen wie Austrian Airlines, das sowohl international agiert als auch tief in der österreichischen Kultur verwurzelt ist, müssen Kommunikation und Marketing nahtlos zusammenarbeiten und in die Marke einzahlen. Dabei geht es vor allem um Vertrauen: Jede Abteilung muss das große Ganze im Blick haben. Das ist auch eine Aufgabe der Kommunikation: Sie muss Klarheit darüber schaffen, wie jeder und jede zum Unternehmenserfolg beitragen kann.

Der Schlüssel zum Erfolg ist am Ende aber Agilität: Wir müssen in der Lage sein, uns schnell anzupassen und auf Veränderungen in der Branche oder im Kundenverhalten zu reagieren, ohne den Kurs zu verlieren.

Die Airline steht vor ihrem 70-jährigen Jubiläum. Welche zentralen Elemente wollen Sie in den kommenden Jahren an der Marke Austrian Airlines weiterentwickeln? Wo sehen Sie die größte Hebelwirkung für neue Markenstärke?

Wir möchten auf der Unternehmenstradition und den bisherigen Errungenschaften aufbauen und gleichzeitig der Marke frischen Wind verleihen, damit sie auch viele weitere Jahrzehnte erfolgreich abhebt. Dabei wollen wir uns nicht nur auf die Qualität der reinen Dienstleistungen konzentrieren, sondern auch eine emotionale Verbindung zu den Menschen aufbauen – das ist die größte Hebelwirkung, um unsere Marke nachhaltig zu stärken und so auch den Unternehmenserfolg zu steigern.

Sie haben bereits bei früheren Stationen Transformationsprozesse kommunikativ begleitet. Was sind für Sie die größten Stolpersteine in Veränderungsprozessen — und wie können Kommunikation und Marke solche Prozesse aktiv stützen?

Veränderungsprozesse sind nie einfach, und der größte Stolperstein ist oft die Unsicherheit, die sie mit sich bringen. Wenn Menschen das Gefühl haben, dass Veränderungen ihre Position oder ihre gewohnte Art zu arbeiten in Frage stellen, kann Widerstand entstehen. Kommunikation und Marke können hierbei die entscheidenden Brückenbauer sein: Transparenz, die Einbindung aller relevanten Stakeholder und ein klarer, authentischer Führungsstil sind essentiell. Die Marke muss dabei als stabiler Anker fungieren, der den Veränderungsprozess begleitet und die Vision des Unternehmens klar und nachvollziehbar kommuniziert.

„Der Blick über den Tellerrand hinaus ist besonders wichtig, um neue Wege zu gehen.“

Die Bündelung von Marketing, Kommunikation und Marke verlangt auch ein neues Führungsverständnis. Wie verändert sich dabei die Rolle von Kommunikationsexpertinnen – gerade auch für Frauen, die in diesen Bereichen Führungsverantwortung übernehmen?

Das moderne Führungsverständnis im Bereich Kommunikation und Marketing erfordert ein klares Umdenken weg von traditionellen Hierarchien hin zu einer viel agileren und offeneren Struktur. Für Kommunikationsexpertinnen bedeutet das, dass sie zunehmend strategische Verantwortung übernehmen und als aktive Gestalterinnen der Unternehmensentwicklung agieren. Besonders für Frauen ist es entscheidend, Führung als ein Zusammenspiel von Empathie, Klarheit und Vision zu verstehen – und nicht in vorgefertigte Rollenbilder zu passen. Es geht also nicht mehr um die reine Vermittlung von Botschaften, sondern darum, Veränderungsprozesse aktiv zu initiieren, zu steuern und Teams zu inspirieren.

Sie bringen internationale Expertise aus der Industrie, Infrastruktur und Mobilität mit. Wie wichtig ist dieser breite Blick für die heutige Kommunikation großer Unternehmen und welche internationalen Learnings bringen Sie in die Airline-Branche ein?

Meine umfassende Erfahrung aus verschiedenen Branchen hat mir gezeigt, wie wertvoll es ist, Dinge aus einer anderen Perspektive zu betrachten und gewohnte Denkmuster zu hinterfragen. Genau diese „Out of the Box“-Blicke sind es, die Innovationen vorantreiben und uns helfen, neue Lösungen zu finden. Der Blick über den Tellerrand hinaus ist besonders wichtig, um neue Wege zu gehen und kreative, unkonventionelle Konzepte zu entwickeln, die nicht nur bestehende Prozesse verbessern, sondern echte Fortschritte bringen.

„Besonders für Frauen ist es entscheidend, Führung als ein Zusammenspiel von Empathie, Klarheit und Vision zu verstehen – und nicht in vorgefertigte Rollenbilder zu passen.“

Als Präsidentin des PRVA haben Sie einen guten Überblick über die aktuellen Entwicklungen in PR und Kommunikation. Welche Kompetenzen müssen junge Kommunikatorinnen und Marketerinnen heute unbedingt mitbringen, um in der Branche erfolgreich zu sein?

Junge Kommunikator:innen und Marketer:innen müssen heute vor allem die Fähigkeit besitzen, schnell zwischen verschiedenen Kommunikationskanälen und -formaten zu wechseln und integriert entlang der Marke zu arbeiten. Die digitale Welt entwickelt sich rasant, und wer in der Branche erfolgreich sein möchte, muss sowohl kreative als auch analytische Fähigkeiten mitbringen. Auch die Bereitschaft, ständig zu lernen und sich weiterzuentwickeln, ist essenziell. Die Fähigkeit, authentisch zu kommunizieren und Vertrauen aufzubauen, bleibt jedoch der wichtigste Erfolgsfaktor.

Und welchen Rat würden Sie jungen Frauen geben, die Karrierewege in Kommunikation und Marketing anstreben?

Mein Rat an junge Frauen wäre, sich nicht von äußeren Erwartungen oder Normen einschränken zu lassen. Die Kommunikation und das Marketing bieten unendlich viele Möglichkeiten – und es gibt keinen „richtigen“ Karriereweg. Wichtig ist, dass du dich selbst in deiner Rolle und deinem Beitrag erkennst und nicht versuchst, anderen zu gefallen. Gleichzeitig ist es entscheidend, Netzwerke zu pflegen, Unterstützung zu suchen und auch in herausfordernden Momenten durchzuhalten. Es gibt immer Höhen und Tiefen, aber mit den richtigen Personen in deinem Umfeld, wenn man sich gegenseitig stärkt, austauscht und voneinander lernt, kannst du alles erreichen.

Foto: Austrian Airlines 

Ein ABW-Talk über transparente Botschaften, verantwortungsbewusstes Handeln und darüber, warum Präsenz für Frauen in der Branche so entscheidend ist.

Karin Taferner-Bauer liebt Klarheit. Wer der Leiterin für Kommunikation und Marketing der Grazer Wechselseitigen Versicherung AG (GRAWE) zuhört, merkt schnell, weshalb das Traditionshaus seit Jahren beim Recommender Awardfür herausragende Kundenorientierung glänzt: „Unsere außergewöhnliche Kundenzufriedenheit ist unmittelbar an starke Vertriebsleistung, ein attraktives Produktportfolio und exzellenten Service geknüpft“, erklärt sie. Ihre Aufgabe besteht darin, diesen Dreiklang authentisch, konsistent und persönlich spürbar zu machen – anders gesagt: Kommunikation als Teil des Serviceerlebnisses.

Digital mit menschlicher Handschrift

Den digitalen Wandel treibt Taferner-Bauer mit einem Mix aus nutzerfreundlichen Online-Services und gezieltem Einsatz von Künstlicher Intelligenz voran. Ob Content-Erstellung, Datenanalyse oder Kampagnenmanagement – KI unterstützt dort, wo sie Effizienz schafft, während das Feingefühl für den Kundendialog erhalten bleibt. „Wir wollen modern und nahbar sein, ohne unsere Handschrift zu verlieren“, betont sie. 

Gerade in Krisenzeiten zeigt sich, wie belastbar diese Handschrift ist. Offenheit, Transparenz und Orientierung heißen die Grundpfeiler, damit Versicherte der Marke vertrauen. „Klare Botschaften und eine konstante Markenpräsenz geben Halt“, so Taferner-Bauer.

„Gerade in herausfordernden Phasen setzen wir auf Offenheit, Klarheit und Transparenz.“

Engagement mit Haltung

Dazu gehört auch, Verantwortung über das Kerngeschäft hinaus zu übernehmen: SOS-Kinderdorf-Initiativen, Caritas-Projekte oder andere Programme für Kinder und Jugendliche fließen ganz selbstverständlich in die Kommunikationsstrategie ein und stärken Werte wie Nähe und Verlässlichkeit.

Mitarbeiter als Markenbotschafter

Auch intern setzt die GRAWE auf Dialog. Events, Weiterbildung, das Intranet, Newsletter und die Mitarbeiterzeitung machen die Belegschaft zu glaubwürdigen Markenbotschaftern. „Identifikation entsteht, wenn ich verstehe, wofür mein Unternehmen steht“, sagt Taferner-Bauer – und Motivation, wenn ich mich einbringen kann.

Personalisierte Ansprache, starke Produkte

Am Markt setzt die GRAWE auf personalisierte Multi-Channel-Ansprache: Digitale Kampagnen werden durch klassische Werbung flankiert, um unterschiedliche Zielgruppen punktgenau zu erreichen. Zurzeit im Rampenlicht steht die Gesundheitsversicherung GRAWE MyMED mit ihrem modularen Leistungsbaukasten; Vorsorge- und Risikoprodukte bleiben kommunikativ fest verankert.

„Wer sich selbst vertraut, klar kommuniziert und aktiv gestaltet, kann in dieser dynamischen Branche viel bewegen.“

Trends mit Substanz

Und morgen? KI, tiefgreifende Personalisierung, barrierefreie Kommunikation und nachhaltige Inhalte werden den Ton angeben, glaubt Taferner-Bauer. „Die Kunst ist, diese Trends sinnvoll zu integrieren und dabei authentisch zu bleiben.“ Für Frauen, die in Kommunikation und Marketing Karriere machen wollen, hat sie drei Ratschläge: Fachlich am Puls bleiben, Netzwerke knüpfen, Selbstvertrauen zeigen. Wer klar kommuniziert und aktiv gestaltet, kann viel bewegen – und andere inspirieren.

Foto: Ulrich Schneebauer

Mag. (FH) Alexandra Vetrovsky-Brychta, Präsidentin des Dialog Marketing Verbands Österreich (DMVÖ), über die Neudefinition des Dialogmarketings und die Fallstricke datengetriebener Strategien.

Der DMVÖ hat 2025 gemeinsam mit seinen Pendants in Deutschland und der Schweiz eine neue Definition für Dialogmarketing präsentiert: „individuelle, orchestrierte, wertstiftende und handlungsauslösende Kommunikation über verschiedene On- und Offline-Kanäle“.  Wie verändert diese Formulierung die strategische Ausrichtung von Marken und wie schaffen Sie es, diese Prinzipien in der Praxis zu implementieren?

Diese vier Bausteine – individuell, orchestriert, wertstiftend und handlungsauslösend – bilden die Grundlage des Marketings von heute. Ohne Personalisierung, Relevanz und einen konkreten Call-to-Action verliert man das Spiel um die Aufmerksamkeit. Die Marke ist dabei die übergeordnete Klammer, die den Angebotsrahmen definiert und für konsistente und nachhaltige Kommunikation sorgt. Der DMVÖ unterstützt seine Mitglieder in der Praxis mit Weiterbildungsangeboten und Studienergebnissen zu diesen vier Bausteinen, um exzellentes, datengetriebenes Marketing zu ermöglichen.

„KI-Agenten werden zunehmend zu Gatekeepern und Sichtbarkeit wird neu definiert.“

Sie betonen, dass die größte Herausforderung nicht Technik, sondern fehlendes Know‑how und unzureichende Prozesse im datengetriebenen Marketing ist. Welche konkreten Schritte unternimmt der DMVÖ, um die Kompetenzbasis österreichischer Unternehmen in Bezug auf KI, Datenschutz sowie Marketing-Automation nachhaltig zu stärken?

Ein Tool kann niemals Probleme lösen, sondern allenfalls dabei unterstützen. Daher müssen immer auch die dahinterstehenden Prozesse oder Use Cases betrachtet werden. Ich würde fehlendes Know-how daher nicht unbedingt als größte Herausforderung sehen, sondern eher das Erwartungsmanagement in Bezug auf die Entscheiderebene. Generell unterstützen wir unsere Mitglieder mit Wissensvermittlung zu diesem Thema in den unterschiedlichsten Formaten.

Wir bieten beispielsweise unsere monatlichen Online-Talks zum Thema Data Compliance oder Workshops zur Umsetzung von Themen wie der KI-Kompetenzschulung an. Und natürlich gibt es auch eine eigene Konferenz für Marketing Automation: den Marketing Automation Day. Dieser findet dieses Jahr Ende September statt. Bei allen Formaten steht die Vermittlung konkreter Handlungsempfehlungen durch Experten aus der Praxis im Vordergrund. Damit ist sichergestellt, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit sofort nutzbaren Tipps ausgestattet werden, um die täglichen Herausforderungen des datengetriebenen Marketings zu meistern.

„Die reine Wissensvermittlung zu aktuellen Themen funktioniert wunderbar digital.“

Laut DMVÖ-Studie erwarten 70 Prozent der B2B-Marketer, dass KI künftig die Generierung von Leads dominieren wird – birgt das mehr Chancen oder Risiken? Und wie lässt sich Ihr Data-Driven-Ansatz so einsetzen, dass er nicht in Datenschutzkonflikte abgleitet?

Ehrlich gesagt, traue ich mich nicht, diese Frage zu beantworten. Wir stehen hier noch ganz am Anfang. Fakt ist jedoch, dass sich die Art und Weise der Leadgenerierung bereits geändert hat. KI-Agenten werden zunehmend zu Gatekeepern und Sichtbarkeit wird neu definiert. Die SEO-Regeln von heute sind morgen bereits anders, weshalb jeder Werbetreibende gefordert ist, seine Content- und Datenstrategie anzupassen.

Denn je mehr KI-Agenten auf die Angebote zugreifen, desto weniger User tun dies und desto weniger Daten stehen zur Verfügung. Es braucht alternative Strategien, zum Beispiel, das Markenmanagement wieder stärker in den Fokus zu stellen, um die eigene Marke bei der Zielgruppe möglichst konsistent und nachhaltig zu platzieren und „Top of Mind“ zu werden. Ich persönlich möchte das positiv sehen und als Chance nutzen. Aber eines ist klar: Beschäftigt man sich nicht bereits jetzt damit, dann ist es definitiv ein Risiko.

Unter Ihrer Leitung werden Formate wie „Marketing Automation Day“, „Let’s Talk About Data“ und Social-Influencer-Events etabliert. Wie bewerten Sie den Impact dieser Veranstaltungen und welche Rolle spielt Networking heute im Vergleich zu rein digital vermitteltem Wissen?
Diese drei Präsenzformate zeigen ganz klar die Wichtigkeit des persönlichen Austauschs. Die reine Wissensvermittlung zu aktuellen Themen funktioniert wunderbar digital. Wir haben gelernt, alles, was Schulungscharakter hat, online abzuhalten. Wenn man jedoch auch den Austausch zwischen Mitgliedern oder zwischen Dienstleistern und Auftraggebern aus der Werbebranche ermöglichen möchte, dann braucht es ein Format vor Ort. Die drei genannten Beispiele zeigen genau das, denn diese Formate leben vom Austausch zwischen bzw. nach den Vorträgen.

„Wir brauchen Impulse zur Lösung des Fachkräftemangels, denn jede unbesetzte Stelle hindert die heimische Werbebranche am Wachstum.“

Was wären aus Ihrer Sicht die drei wichtigsten politischen oder regulatorischen Weichenstellungen, die Österreichs Marketing- und Medienlandschaft 2025 stärken können? Wie kann der DMVÖ dabei seine Rolle als Impulsgeber ausbauen?
An erster Stelle steht für uns ganz klar die Umsetzung des AI-Acts. Die Behörde muss im August einsatzbereit sein und über die nötigen Kompetenzen und Mittel verfügen. Es darf nicht der gleiche Fehler wie bei der Datenschutzbehörde passieren, bei der die Mittel zu Beginn zu gering waren, wodurch Verfahren lange anhängig waren.

An zweiter Stelle sehen wir eindeutig die Förderung des heimischen Standorts. Hier ist Vorbildwirkung vonseiten der Politik gefragt, um die datengetriebenen Werbespendings im Land zu halten. Selbstverständlich kann man nicht gänzlich auf die Angebote der Digital Giants verzichten, aber Werbeausgaben sowie die Anschaffung von Tools oder die Beauftragung von Agenturen sollten nach dem Prinzip „Austria first“ erfolgen.

Zu guter Letzt braucht es Impulse zur Lösung des Fachkräftemangels, denn jede unbesetzte Stelle hindert die heimische Werbebranche am Wachstum. Gerade hier ist der DMVÖ ein verlässlicher Partner, der Kompetenzschulungen zu den Themen KI und digitale Barrierefreiheit anbietet, und steht Politik und Verwaltung als kompetenter Ansprechpartner zur Verfügung.

Foto: CELUM